【IT168 专稿】什么是当前我国信息化建设中面临的根本问题？

　　众所周知，当前我国信息化建设正处在深化、整合、转型与创新发展的关键时期。但CIO有道不完的苦水，CIO是最容易受伤害的人，信息化工作费力不讨好，做得再努力，领导也感觉不到，稍有偏差，所有的功劳苦劳都会被否定；同时，业界专家们，也在不断地总结我国信息化存在十大或八大问题，诸如，IT规划错位、IT投资黑洞、IT项目泥潭、IT控制黑箱、IT管理滞后、IT信息孤岛、IT运营脱轨、IT合作困难等问题。不可否认，这是当前摆在CEO和CIO案头迫切需要解决的问题，但记者通过深入采访和调研，发现这些问题只是我国信息化存在问题的表象，而其背后真正的核心问题并非如此。那么，中国信息化顽疾的核心到底是什么？出路在哪里？！

　　中国的信息化建设在经历二十年的“摸着石头过河”，从来都没有像今天这样，渴望科学的世界观和方法论的指引。

　　问题：信息化建设制度安排的缺失

　　“我国信息化建设已经取得了举世瞩目的成就，但不可否认的是，在信息化建设过程中，也出现了不少问题，如‘技术高消费’、‘信息孤岛’、信息资源得不到充分利用、信息化效益低等问题。”作为多年深入研究信息化的资深专家，ITGov中国IT治理研究中心主任孙强表示，“不过，这些问题都是我国信息化存在问题的表象，其背后的核心问题是信息化建设制度安排的缺失。当前，这种制度安排的缺失突出表现在：上无司令部下无责任人，也就是责权不明；信息化绩效评价缺失；信息化管理与控制体系缺失”。

　　上无司令部 下无责任人

　　几年来，记者接触的CIO不少，可以说，经常听到CIO这样的抱怨，“IT实施结果和当初的规划相差甚远”。为何如此？表面看来，多半原因出在执行不力上，再往深究，则是IT管理过程中的责权利不明。

　　作为经常为大型行业用户和政府部门提供咨询服务的北京信诚致远信息化管理咨询机构，在实践中得出了这样的结论----企业存在的问题大都是责权利不明确的问题，导致各方利益无法协调到企业的管理目标上来。如：各部门之间分工、职责不明确，造成的后果就是扯皮、推诿。该干的事没有人干、不该干的事只要是自己有兴趣，抢着干其他部门的工作；从项目的启动到二次开发，再到系统的上线运行，各环节不清晰，职责不清晰；在实际运行过程中，运行部无法应对一些紧急事件，原因是责权不明确；岗位职能、相关业务流程、标准、实施规范、实施细则等的起草、编制、确认均没有一个明确的组织或个人来承担等等。

　　“其实不管什么管理问题，本质上是责权利要明确的问题。”瞬联软件科技（北京）有限公司研发部总监崔大方，深有感叹地表示，“很多企业在人财物的管理机制上都很健全，但就是信息化建设，无论大问题还是小问题，出了问题不知道该打谁的板子。因此，导致信息化工作说起来重要，争论起来次要，做起来不要的局面”。

　　事实上，划清了职责，信息化建设中出现的互相推诿现象就会极大减少，只要此人签字就要对此事负有责任，而不是所谓的“集体领导但无人负责”。那么，IT建设出了问题，就知道该打谁的板子，然后解决问题。否则大家都没责任，就老出事，老出问题，信息化建设没法成功。

　　信息化绩效评价缺失

　　“这么多年来，在信息化方面已投入很多资金，建成了很多系统，但现在发现能够继续应用的却没有几套。”浙江一位政府信息化负责人比较苦恼地告诉记者，“很多项目设想地很好，规划做得也很好，但建成之后却发现不是当初想要的”。

　　其实，很多人都有这样的苦恼，为什么？

　　“很多人认为是规划的问题，是顶层设计的问题，或是项目管理的问题，但我认为绩效评价机制的缺失是更根本的原因。”孙强说，“需要强调指出的是，这里的绩效评价不仅仅是‘后评价’，而是指覆盖信息化全生命周期的绩效评价”。

　　在管理学和经济学领域，评估是重要的课题之一，无论是项目管理、工程管理、人力资源管理都非常重视评估工作。而作为新生事物的信息化建设领域，评估却是一个薄弱环节，而且也已经造成了一系列问题。

　　据统计，在对ERP系统的投资超过1000万美元的公司中，能够在预定的时间和预算内开通的几率等于零。原因就是很多企业缺乏有效的、基于绩效评价的过程控制。对于类似于ERP这样复杂的项目，如果在一次性投资后缺乏有效监控和评价，缺乏有效机制保障信息系统投资的实际投放和效益反馈，陷入信息化应用的“泥潭”就不可避免。

　　除此之外，信息化项目评价缺乏可具体参照的标准，也是导致项目陷入“泥潭”的根源之一。尽管项目通常会经过前期立项、可行性研究、预算审查、招投标、专家评议，到项目中期的规划会议、选型会议、技术方案研讨会，再到项目结束时的测试、验收、总结、评奖等阶段，然而在回答信息系统项目有多大价值，或者能对企业绩效产生多大贡献的时候，通常只能用工作效率提高，业务处理速度改善，使用更加方便，资料更易于更新等模糊指标来回答。然而，就信息化项目相对于企业的战略地位而言，其价值并非简单地回答“要不要上”这样较为概括的问题，而是明确地回答“值不值”的问题。这就需要建立项目验收和绩效评价标准，对信息化建设的投资实施持续的过程管理和评价。

　　没有度量，就没有管理，没有管理就没有目标的实现。如果我们没有度量和监控信息化的框架，那么，治理、IT与业务战略的一致性、价值交付、风险管理以及资源的有效利用等都将无从谈起。

　　信息化管理与控制体系缺失

　　今年，我国信息化的理论界和实践者普遍在反思：中国信息化二十年进程，为什么能够传承下来的东西不多？为什么一些地方的信息化建设在“前进-退回-再前进-再退回”，而无法跨越式持续发展？为什么我们做了多年的规划工作、科研工作、需求管理工作、投资预算工作、验收工作等等，现在依然还是拍着脑袋在做事？！

　　“麦当劳的薯条可以做到全世界都一个味，而中国同一个店不同的人，会对西红柿鸡蛋面做出不同的味道。主要原因在于我们没有把信息化过程以制度和法规的形式固化下来，这种固化下来的表现形式即是信息化管控体系。”中国信息化推进联盟专家委员会副主席陈拂晓表示，“并且，还要注意运用体系化、标准化和流程化的方法。这和我们有一些非物质文化遗产需要加以妥善保护，否则将失传的道理一样。”

　　今年，在外部监管环境和业务需求快速变化的双重压力下，我国企业正为信息化管控体系的缺失，不得不付出高昂的代价。一位不愿透露姓名、在美上市企业的CIO对记者说，其多年来沿用的信息化建设管理体系离SOX法案要求的差距很大，这主要表现在体系化、标准化和可审计性方面。即使其较好的几个管控流程，规章制度、职责说明、文档描述相对较为完善，依然无法满足审计师的要求。今年以来，不得不花费高昂的咨询费用、投入大量的人力物力，开展信息化管控体系的建设项目。