【IT168 专稿】惠普目前排名财富500强第11位。它同时在178个国家和地区运作，使用15种工作语言，拥有15万员工、7万个服务伙伴和21万个销售伙伴，平均每天诞生11项专利。

　　超大的企业规模给惠普带来巨大的挑战，要妥善处理如此错综复杂的关系，并不是件简单的事。惠普是如何实现全球供应链的协同从而提升竞争优势的呢？

把200条供应链浓缩为5条

　　惠普于2001年与康柏合并后，成为超大型企业，2005年营业额达到900亿美元。惠普旗下主要有三大业务部门，分别是个人系统部、成像和打印部及技术解决方案部。Kazunori Nishida是技术解决方案部的资深顾问，据他介绍，三大部门的营业额去年分别达到267亿美元、252亿美元和333亿美元，技术解决方案部盈收最高，该部门拥有自己的软件、存储等IT服务业务，也拥有自己的全球供应链。

　　惠普把此次合并作为一次重新思考供应链方式和更合理利用资源的机会。“合并康柏的时候，我们有200条供应链在运营，目前缩小为5条。惠普尽量把它们集成在一起，提供一个更高效的供应链系统。”供应链对于惠普的重要性，在Kazunori Nishida看来是显而易见的。

　　首先就客户而言，供应链的运行状况直接影响到客户满意度及客户体验。“拿采购来说，惠普每年要花费400亿美元，是最大的一笔开支，物流也达到100亿美元。将客户置于价值链的首位，提升客户体验，可以驱动惠普整个价值链的战略及其执行。”Kazunori Nishida表示。

　　其次对惠普公司而言，供应链占据了惠普总支出中的510亿美元，同时占公司财税收入总额的64%，也就是说，“在惠普每1美元的收入中，有64美分是被供应链花掉了。供应链最终要对产品价格、产品质量、订货时间和可预测性负责，所以，它对顾客、存货评估和股东价值有绝对直接的影响。”

　　今年第一季度，惠普继续快速增长，净收入达到220亿美元，与去年同期相比增长5%。“全球供应链是利润增长的原动力，”Kazunori Nishida说，“近几个月，惠普总现金额和净现金额都很高。我们的目标就是通过全球供应链不断获得利润增长，这也是股东支持惠普的原因。”

　　对惠普利益相关者而言，惠普出色的供应链表现，能大幅提升市场的资本化，由此催生的结果，一是通过财税总额和利润的增长完善成本结构，二是增加现金流。“最终的结果是提升客户体验，提升客户和股东的满意度，当然客户总是排在第一位。”

全球供应链协同战略

　　惠普的供应链是全球最大的IT供应链，它拥有32家制造厂、88家分支中心、700家供应商和119家物流合作伙伴。Kazunori Nishida认为，惠普的供应链具有雄厚的基础，最核心的是，惠普拥有全球IT产业最庞大的客户基础，在178个国家和地区拥有10亿客户；为此，惠普提供了全球最庞大的IT产品和服务，每年超过650种产品、25000项专利，2005年的货运量达到5000万台打印机、3000万台PC、3000万台服务器等等。

　　Kazunori Nishida表示：“惠普的全球供应链是有效灵活地连接业务和客户的运作方式，具有成本集约型的特征。”据介绍，惠普有五大供应链管理模式：第一种是“无接触”或“低接触”的合同制造模式，惠普为供应商提出设计目标，然后供应商根据设计要求自行采购、制造和完成生产；第二种是纵向整合高速供应链模式，从设计、制造到销售全部由惠普来完成；第三种是增值系统解决方案，通过增值服务为客户提供超价值体验；第四种是服务后勤供应链模式；第五种是大家比较熟悉的直销模式。

　　“供应链战略方面，首先是要使我们的成本结构达到世界优秀水平；其次是寻求增长，我想中国将是惠普未来发展得非常好的市场；第三是要让我们的客户非常满意；第四是让我们的资产包括人员、存货、设备、专利、先进经验等发挥高效益。”Kazunori Nishida说：“要实现这些战略目标，我们必须实施全球供应链的协同合作。”