规则三：生产线应如何构筑
在丰田公司，构筑任何一条生产线，都必须保证产品或者服务能够沿着简单，确定的路线流动，除非生产线需要重新设计，否则该路线不得轻易更改。原则上，在丰田的任何一条供应链上，都不能有分岔或者回流等干扰正常流程的现象——这就是第三条规则。
为了更好地理解该规则的具体含义，我们再回到座椅安装工这个例子。当他需要更多的塑料螺帽时，就向负责为他供给螺帽的材料处理员申领，该指定供应者又向工厂内部仓库的指定供应者申领，后者则把需求直接发给螺帽厂家发货处的指定人员。通过这种方式，所有参与产品生产和交付的人员——从丰田的工厂到制模公司，甚至到塑料粒子的制造商——都被—条生产线联系在一起。
按照第三条规则设计生产线的时候，关键在于货物和服务并不是朝着任意一个有空暇的员工或机器流去，而是流向某个指定的员工或者机器。如果由于某种原因该员工或者机器不能及时处理，丰田就会将其视为一个问题，这意味着生产线需要重新设计。
然而，每个产品都必须按照简单，既定的路线流动这条规定，并不意味着每条路线只能由一种产品专用。恰恰相反，丰田工厂里的每—条生产线都适用于多种产品类型，通常比其他公司生产线上适用的品种要多得多。
第三条规则不仅适用于产品，也适用于服务，如对求助的回应等。举例来说，如果座椅安装工需要帮助，那么提供帮助的也必须是指定人员。如果该人员不能提供必要的帮助，那么他又会向自己的指定帮助者求助。在丰田的某些工厂里，这样的援助线路可能包括3个、4个或者5个环节，涉及人员从基层的车间工人一直到高层的工厂经理。
第三条规则不仅与关于生产线和共享资源的常规思维相悖，甚至与大多数人想像中的丰田生产方式也不同。照常理来说，当产品或者服务沿生产线流动时，应当流向下一台空闲的机器或者有空暇的员工来处理。同样，大多数人也认为，谁有空闲就应该由谁来提供帮助，而不应局限于某个指定人员。例如，我们对某汽车零件供应企业进行研究时发现，大多数零件郡可以在不止一台压力机上进行冲压或者在不止一台焊台上焊接。在采用丰田方式之前，该公司的做法是把零件传送到下一台空闲的机器上或者下一名有空暇的焊工那里。但自从在丰田公司的指导下采用了丰田方式之后，这家企业的每种零件的生产流程就严格遵循一条流水线。
第三条规则要求所有的线路必须得到明确规定，从而保证线路的每次使用都相当于一次实验。根据第二条规则所设计的线路包含着两个假设：所有与该线路有关联的供应者都是必需的，而任何未与该线路建立关联的供应者都不是必需的。假如汽车零件供应企业的工人们希望转向另一台机器或者焊台进行生产，或者转向非指定的帮助者求助，那么他们就可以下结论：自己的实际需求或实际能力与自己的初始预期并不相符。此外，对于应该使用哪台压力机或者焊机、也不应含糊不清。所以，这意味着工人们有必要重新审查生产线的设计。就像规则一和规则二那样，规则三能够使丰田开展实验，同时又保持了柔性和响应度。
规则四：应如何持续改进
发现问题只是第一步。要持续有效地变革，人们必须知道如何变革以及谁应该负责变革，丰田公司明确地指导员工如何进行改进，而不是指望他们单凭个人经历获得教益。于是，就有了第四条规则。具体而言，规则四规定：对生产作业、工人或者机器之间的工作衔接以及，流程路线所做的任何改进，都必须按照科学的方法，在老师的指导下，在尽可能低的组织架构层面施行。下面，我们首先了解丰田员工是如何学习科学方法的。
如何学习不断改进
爱信精机公司（Aisin Seiki）是丰田集团的下属企业，为汽车提供动力传动系统（power train）等较精密的产品。1986年，该公司建造了一条弹簧垫的生产线，以消化旗下某工厂过剩的生产能力，自那时开始，弹簧垫的品种从200个增加到850个，日产量则从160块增加到550块，生产率提高了一倍。以下通过一个实例，来说明他们是如何做到的。
在一次访问该工厂时，一组弹簧垫装配工正在学习如何通过重新设计工作来改进解决问题的技能，我们对此进行了观察和研究。起初，工人们只负责各自的标准化作业，并不负有解决问题的职责。后来，公司给他们分派了一名组长，后者培训他们如何更好地找出问题并设立和检验各种假设。换句话说，组长教他们如何应用科学方法，按照前三条规则设计整个小组的工作。这种做法取得了很好成效。例如，该小组重新设计了在弹簧垫上安装边带的方法，从而把次品率减少了90％。（参见“爱信弹簧垫厂的按需生产”）
）
爱信精机公司生产的弹簧垫多达850种，它们在尺寸、硬度、表面材质、缝制方式以及边饰等方面各不相同。顾客可在零售店里订购任何一种产品，3天内即可送货上门，然而，爱信工厂却只保持相当于1.5天需求量的库存。为了做到这一点，爱信对个人的作业活动，中间货物和服务在供需双方之间的工作衔接，以及整条生产线实施了数以千计的改进措施，下表列出了这些变革带来的显著成效。
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1986年
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1988年
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1992年
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1996年
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1997年
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品种
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200
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325
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670
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750
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850
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日均产量
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160
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230
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360
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530
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550
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人均产量
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8
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11
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13
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20
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26
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生产率指数
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100
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138
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175
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197
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208
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成品库存（天数）
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30
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2.5
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18
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1.5
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1.5
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装配线条数
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2
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2
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3
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3
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2
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