规则三：生产线应如何构筑
在丰田公司，构筑任何一条生产线，都必须保证产品或者服务能够沿着简单，确定的路线流动，除非生产线需要重新设计，否则该路线不得轻易更改。原则上，在丰田的任何一条供应链上，都不能有分岔或者回流等干扰正常流程的现象——这就是第三条规则。
为了更好地理解该规则的具体含义，我们再回到座椅安装工这个例子。当他需要更多的塑料螺帽时，就向负责为他供给螺帽的材料处理员申领，该指定供应者又向工厂内部仓库的指定供应者申领，后者则把需求直接发给螺帽厂家发货处的指定人员。通过这种方式，所有参与产品生产和交付的人员——从丰田的工厂到制模公司，甚至到塑料粒子的制造商——都被—条生产线联系在一起。
按照第三条规则设计生产线的时候，关键在于货物和服务并不是朝着任意一个有空暇的员工或机器流去，而是流向某个指定的员工或者机器。如果由于某种原因该员工或者机器不能及时处理，丰田就会将其视为一个问题，这意味着生产线需要重新设计。
然而，每个产品都必须按照简单，既定的路线流动这条规定，并不意味着每条路线只能由一种产品专用。恰恰相反，丰田工厂里的每—条生产线都适用于多种产品类型，通常比其他公司生产线上适用的品种要多得多。
第三条规则不仅适用于产品，也适用于服务，如对求助的回应等。举例来说，如果座椅安装工需要帮助，那么提供帮助的也必须是指定人员。如果该人员不能提供必要的帮助，那么他又会向自己的指定帮助者求助。在丰田的某些工厂里，这样的援助线路可能包括3个、4个或者5个环节，涉及人员从基层的车间工人一直到高层的工厂经理。
第三条规则不仅与关于生产线和共享资源的常规思维相悖，甚至与大多数人想像中的丰田生产方式也不同。照常理来说，当产品或者服务沿生产线流动时，应当流向下一台空闲的机器或者有空暇的员工来处理。同样，大多数人也认为，谁有空闲就应该由谁来提供帮助，而不应局限于某个指定人员。例如，我们对某汽车零件供应企业进行研究时发现，大多数零件郡可以在不止一台压力机上进行冲压或者在不止一台焊台上焊接。在采用丰田方式之前，该公司的做法是把零件传送到下一台空闲的机器上或者下一名有空暇的焊工那里。但自从在丰田公司的指导下采用了丰田方式之后，这家企业的每种零件的生产流程就严格遵循一条流水线。
第三条规则要求所有的线路必须得到明确规定，从而保证线路的每次使用都相当于一次实验。根据第二条规则所设计的线路包含着两个假设：所有与该线路有关联的供应者都是必需的，而任何未与该线路建立关联的供应者都不是必需的。假如汽车零件供应企业的工人们希望转向另一台机器或者焊台进行生产，或者转向非指定的帮助者求助，那么他们就可以下结论：自己的实际需求或实际能力与自己的初始预期并不相符。此外，对于应该使用哪台压力机或者焊机、也不应含糊不清。所以，这意味着工人们有必要重新审查生产线的设计。就像规则一和规则二那样，规则三能够使丰田开展实验，同时又保持了柔性和响应度。
规则四：应如何持续改进
发现问题只是第一步。要持续有效地变革，人们必须知道如何变革以及谁应该负责变革，丰田公司明确地指导员工如何进行改进，而不是指望他们单凭个人经历获得教益。于是，就有了第四条规则。具体而言，规则四规定：对生产作业、工人或者机器之间的工作衔接以及，流程路线所做的任何改进，都必须按照科学的方法，在老师的指导下，在尽可能低的组织架构层面施行。下面，我们首先了解丰田员工是如何学习科学方法的。
如何学习不断改进
爱信精机公司（Aisin Seiki）是丰田集团的下属企业，为汽车提供动力传动系统（power train）等较精密的产品。1986年，该公司建造了一条弹簧垫的生产线，以消化旗下某工厂过剩的生产能力，自那时开始，弹簧垫的品种从200个增加到850个，日产量则从160块增加到550块，生产率提高了一倍。以下通过一个实例，来说明他们是如何做到的。
在一次访问该工厂时，一组弹簧垫装配工正在学习如何通过重新设计工作来改进解决问题的技能，我们对此进行了观察和研究。起初，工人们只负责各自的标准化作业，并不负有解决问题的职责。后来，公司给他们分派了一名组长，后者培训他们如何更好地找出问题并设立和检验各种假设。换句话说，组长教他们如何应用科学方法，按照前三条规则设计整个小组的工作。这种做法取得了很好成效。例如，该小组重新设计了在弹簧垫上安装边带的方法，从而把次品率减少了90％。（参见“爱信弹簧垫厂的按需生产”）
）
爱信精机公司生产的弹簧垫多达850种，它们在尺寸、硬度、表面材质、缝制方式以及边饰等方面各不相同。顾客可在零售店里订购任何一种产品，3天内即可送货上门，然而，爱信工厂却只保持相当于1.5天需求量的库存。为了做到这一点，爱信对个人的作业活动，中间货物和服务在供需双方之间的工作衔接，以及整条生产线实施了数以千计的改进措施，下表列出了这些变革带来的显著成效。
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1986年
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1988年
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1992年
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1996年
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1997年
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品种
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200
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325
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670
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750
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850
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日均产量
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160
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230
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360
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530
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550
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人均产量
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8
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11
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13
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20
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26
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生产率指数
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100
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138
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175
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197
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208
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成品库存（天数）
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30
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2.5
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18
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1.5
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1.5
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装配线条数
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2
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2
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3
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3
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2
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为了改进，员工们必须清楚地陈述假设中存在的逻辑关系。我们来看看，这一过程到底包括哪些内容。Hajime Ohba先生是丰田供应商支持中心（Toyota Supplier Support Center）的总经理，他正在对一家工厂进行考察，他的一名顾问在这家工厂主持开展一项培训和改进项目（关于丰田生产体系推广中心的职责，参见“丰田致力于培训”），该顾问的职责是帮助工人及其主管把某条生产线的制造前置时间（），该顾问的职责是帮助工人及其主管把某条生产线的制造前置时间（lead time）缩短，而Ohba先生此行的目的就是对该小组取得的进展进行评估。
在陈述时，小组成员首先描述了产品生产的几个步骤，然后讲述了机器在切换零件生产时所发现的问题，并解释了针对每个问题所做的具体改进。最后，他们总结说：“原先，切换时间需要15分钟，我们计划把它缩短2/3，也就是5分钟内完成切换，这样就可以把批量减少2/3。经过改造，我们最终在7.5分钟内完成切换，把时间缩短了一半。
陈述完毕之后，Ohba先生询问工人们，为什么未能实现当初设立的5分钟切换的目标。人们听后颇感吃惊，因为他们毕竟已经把切换时间缩短了一半，而Ohba先生的询问表明，他显然认为还有更大的改进余地。工人们解释说，这关系到机器的复杂性、技术困难以及设备升级成本等因素。针对这些回答，Ohba先生提出了更多的问题，每一个问题都促使顾问和工人们更认真地回顾和质疑自己的基本假设什么可以改变以及什么不可以改变。这些假设指导并制约着他们解决问题的方式，例如，是不是必须用四个螺栓？或许只要两个螺栓就可以完成切换吧？切换中的每个步骤都是必不可少的吗？是否其中的一些步骤可以合并或去除？当询问工人们为何未能实现最初设定的5分钟目标时，Ohba先生并不是暗示这个小组失败了，而是试图使他们意识到，由于对基本假设质疑得还不够深入，所以工人们没有能够发掘所有的改进机会。
Ohba先生坚持这样做还有另外一个理由——他试图让工人们明白，他们的这次改进活动称不上是一次真正的实验，由于工人们认为缩短切换时间和减少批量是一种优化生产，所以在这一前提思想下他们设立了5分钟的目标。他们认为，通过采取自己计划好的具体改进措施，可以取得一定的成果，所以就一厢情愿地设立了目标，而不是根据假设进行合理的预测。所以，他们的改进活动从一开始就没有设计成实验，没有为其确立明晰、表述清楚、可验证的假设，比如：“只要我们做出下述各项具体变革，我们就会得到这个具体结果”。尽管工人们的确大幅缩短了切换时间，但未能检验自己的这一做法所隐含的各种假设。对于Ohba先生来说，至关重要的一点是让这些工人及其主管认识到：如何变革以及做出什么变革，两者同等重要。
由谁来负责改进
一线工人对自己的作业进行改进，而他们的主管则担当着导师的角色，为他们提供指导和帮助。假如在同一装配区内，一位工人与指定供应者之间的衔接出了问题，那么这两个人就在同一位主管的帮助下采取改进措施。例如，上文提到的爱信精机的小组就是由装配工人和主管组成的，主管同时担任工人的指导老师。如果要进行更大规模的变革，那么丰田要确保改进小组由直接受影响的员工和负责监管该路线的主管组成。
即使在工厂的最高层，也是这样的做法。比如，在爱信的弹簧垫工厂我们发现，将生产线从三条改回到两条（为了应对产品类型的增多，生产线曾被增加到三条），是由厂长负责的。他之所以被牵涉其中，不仅仅因为这是一次较大的变革，而是因为他对总装配线负有监控责任。通过这种方式，丰田确保了组织各个层级的员工都能够不断学习和持续改进。当然，我们也看到，必要的时候丰田会请来外部专家，以保证学习过程的质量。
从长期来看，采用丰田生产方式的企业，其组织结构将发生变化，以便对所遇问题的性质和发生频率做出反应。然而，因为组织的变化通常发生在较低的层面上，因此很难被局外人察觉。这是因为，问题的性质决定了应当由谁来负责解决问题，以及组织结构应当怎样设计。其结果之一就是，不同的组织机构可以和谐地共存于同一家工厂。
我们来看看丰田汽车位于日本Kamigo的发动机制造厂。该工厂有两个制造部门，各有3个独立的生产车间。1998年夏天我们参观该工厂时发现，制造一部的生产人员向车间主管汇报，而流程工程师则直接向部门领导汇报；然而，制造二部的工程师却分散在3个车间里，与生产工人一样受各自车间主管的领导。当然，这两种组织结构从本质上说并没有哪个更胜一筹。据受访者解释，这是因为制造一部所碰到的问题要求工程师们必须相互学习，共享工程技术资源，而制造二部遇到的问题则要求生产人员和工程人员在一个车间内紧密协作。所以，组织结构之间的差异，实际上反映了两个部门遇到了不同的问题。
我们研究过的所有采用丰田方式进行管理的企业，都信奉一个共同的理念——人是公司最重要的资产，为了打造企业竞争力，就必须对员工进行投资。不断提高他们的知识和技能，这就是为什么在这些企业中，管理者不仅应当有能力做所有下属的工作，而且应当指导手下的员工按照科学方法去解决问题，这种领导模式即适用于基层的“组长”主管，也通用于企业的最高层领导。这样，丰田的每位员工都参与人力资源源开发与发展。实际上，在丰田有一条逐级培训的途径：从工厂经理开始，由上至下地给每个层级的员工传授知识，为每个人提供培训。
为了强化学习和改进流程，丰田集团（Toyota Group）的每家工厂和主要事业部都聘用了一批丰田生产方式的专家顾问，他们的主要职责就是帮助高级经理们把组织推向理想的状态，这些集学习者、领导者和教导者三个角色于一身的顾问，通过发现更微妙和更复杂的问题并指导人们如何科学地解决问题来便组织趋于完美。
许多顾问都在丰田运营管理咨询部（Toyota’s Operations Management Consulting Division OMCO）接受过强化培训，该咨询中心设在日本，是在大野耐一（Tailchi Ohno，丰田生产体系的设计师之一）的积极倡导下成立，目的是在整个丰田集团及其供应商中间发展和传播这一体系。丰田的许多高管，包括丰田汽车公司（Toyota’ Motor）的新任总裁张富士夫（Fujlo Cha），都在OMCD锤炼过领导技能，在接受培训期间（可能长达数年），这些经理人不再负任何一线要职，而在丰田及其供应商进行的改进和培训活动中担任领导。以这种方式为丰田的工厂和物质流运作提供支持OMCD就相当于一个培训中心，为顾问们提供了解决难题并且教他人解决难题的实践机会，从而使他们领导技能得到提高。
1992年，丰田在美国成立了丰田供应商支持中心（Toyota Supplier Support Center），为北美企业提供丰田生产体系培训。该中心按照OMCD的模式建成，已经成为140多家公司举办过研讨会，为80家企业提供过直接帮助。尽管这些企业大部分是汽车本件供应商：但是属于丰田的专有供应商却很少，接受培训的还包括来自其他行业的企业、大学、政府机构和行业协会等。事实上，本文的不少研究成果来源于其中一位作者的经历，他曾经在丰田供应商支持中心的某一团队任职5个月，在一家为丰田和另外两家汽车装配厂供应零配件的工厂推行丰田生产体系。
