丰田的经理们认识到，魔鬼存在于细节之中（细节决定了成功与否），所以他们要确保所有作业的内容、次序、时间安排和最终结果都有明确规定。例如，在安装汽车座椅的时候，工人们总是依照一定的次序来上螺栓，而拧紧每个螺栓所需的时间和转矩也都有明确规定。这种精确性不仅体现在生产工人的重复性动作中，也反映在所有员工的作业中，无论他们属于哪个职能部门，或者处于哪个层级的职位，都必须严格遵循精确的流程。丰田体系的第一条潜规则就是，必须对每项作业活动详加说明。坦率地说，这条原则好像很简单，似乎谁都能理解，谁都能轻松效仿。但实际上，丰田之外的经理人和丰田的合作伙伴，大多数都未能把该原则应用到工作的设计和执行当中——尽管他们自认为是做到了。

 

    让我们来看看，在一个典型的美国汽车工厂，装配工如何安装副驾驶位置上的座椅：他们从纸板箱里取出4个螺栓，再拿一把扳手走到汽车跟前，把螺栓拧紧，接着在计算机里输入一个代码，表示这项工作已经完成无误，然后等下一辆汽车过来。通常，熟练工要给新手一定的培训——向新工人示范如何操作。当新手碰到任何问题，例如未能拧紧某个螺栓或者忘记输入计算机代码，就会有经验丰富的同事在一旁给予帮助。

 

    这道工序听起来简单明了，那么问题出在哪里呢？问题在于，这些规定实际上允许——甚至假定——工人们的操作方式有巨大差异。没有人意识到，新手的作业方式与富有经验的老员工相去甚远——有些人习惯先拧上后面的两个螺栓，然后再把前面的两个螺栓拧上，另一些人则正相反；有些人喜欢先把四个螺栓都摆放好，然后再一一拧紧，还有些人则可能放一个就拧紧一个，所有这些差异都会导致质量和生产率下降、成本升高。更重要的是，这些差异掩盖了工作方式与结果之间的关联性，从而妨碍了组织的学习和改进。

 

    在丰田的工厂里，对于某一项工作，操作工（不论新老，也不论普通员工还是主管）都遵循着一套严格规定的步骤。如果稍微偏离操作规程，问题就会立即显露出来。下面，我们到位于美国肯塔基州乔治敦市（Georgetown，Kentucky）的丰田工厂看一看，了解那里的工人是如何安装佳美（Camry）汽车的副驾驶座椅的。这道工序被分为7项有序的任务，当车辆以固定的速度通过工作区时，操作工必须在55秒钟内依次完成所有这7项任务。如果工人发现自己先于第4项任务（安装座椅前部的两个螺栓）而完成了第6项任务（安装座椅后部的两个螺栓），那么这道工序的完成就与最初的设计存在差异，这意味着出现了差错。同样，第4项任务应该在第31秒前完成，如果工人在第40秒钟时仍在执行这项任务，那么也表明出现了差错。为了使问题更加容易被察觉，工厂把工作区的地板按长度划成了10等分。如果工人在跨过第6个标记时（也就是进入该工序已经有33秒钟），却尚未完成第4项任务，那么这名工人和他的组长就知道，他已经落后了。由于能够立即发现偏差，所以工人及主管就能马上采取行动，纠正这个错误，然后再决定如何修改流程规定，或者对该工人进行再培训，以防止差错再次出现。（参见“丰田工人如何学习规则”，其中简要介绍了工人们通过怎样的方式来学习对工作的设计）

 

    即使是一些复杂的、不常见的活动，例如在新工厂培训非熟练工人、推出一个新车型，更换生产线，或者把设备从工厂的某个区域移至另一个区域等等，也是按照这条原则来设计的。以丰田的某个日本供应商为例，该公司为了应对某些产品的需求变化，必须把设备从工厂的一个区域搬迁至另一个区域，以建成一条新的生产线。这个搬迁项目被分成14项独立的作业，每项作业又被进一步细分和设计为一系列任务，井指派专人按照规定的次序执行每项任务。在搬每台设备的时候，都将任务的实际执行方式与原始设计进行对比，如有差异立刻就会发现。

 

    规则一要求工人们必须严格按照规定的步骤顺序完成工作，这样就迫使他们在行动中检验原始的假设。完成这项作业会对工作设计中的两个隐含假设进行检验：第一，完成这项作业的人有正确执行任务的能力；第二，完成这项作业确实会带来预期结果。还记得安装汽车座椅的工人吗？如果他不能在规定的时间按照规定的方式把座椅安装妥当，那么他显然至少把两个假设中的一个给推翻了，说明这项作业需要重新设计，或者这名工人需要重新培训。

 

    第一条规则阐述的是人们如何完成各自的作业活动，而第二条规则解释了工人之间的工作衔接。我们将规则二表述如下：每个衔接环节都必须是规范化和直接的，必须毫不含糊地明确规定涉及的人员，提供的产品和服务的形式和数量，每个“客户”提出需求的方式，以及满足需求的预计时间等等。通过该规则，每个工人与负责为他提供特定货物或服务的员工之间，就建立起一种客户-供应商关系。所以，在决定由何人、于何时、把何物提供给谁这个问题上，不存在任何灰色区域（gray zone）。当某个工人要求得到零件时，谁应当来提供，要供应多少数量以及何时交货等等，这些都是明白无误的。同样，如果某人需要帮助，那么谁应该提供帮助，从哪里开始帮助，以及提供哪些服务等等，也都是明白无误的。

 

    在这里，我们真正关心的问题是，丰田员工之间的互动方式是否有别于其他企业。仍以汽车座椅的安装工为例，当他需要一盒新的塑料螺帽时，他就会把需求通知发送给材料保管员，后者就是螺帽的指定供应者。通常工人会通过“看板”来提出需求，这是一张薄薄的卡片，上面写明零件的代码、一盒零件的数量、零件供应者的地点，以及需要这些零件的安装工（即“客户”）名字。在丰田工厂中，诸如“看板”与“安灯”（andon，安灯装置是一种警示信号系统：绿色表示正常；红色表示停止；黄色表示注意。）等其他装置在供给者与需求者之间建立起直接联系。由于有了深思熟虑的设计和不折不扣的执行，所以这些衔接工作进行得很顺畅，犹如奥运会上最出色的接力队在传递接力棒一样。例如，对于任何一种零件来说，一盒零件的数量以及在外流通的零件盒数量，都是由生产系统的具体状况——距离和切换时间（changeover time）等——决定的。同样，每个小组的工人数量也取决于以下几个因素：可能出现的问题是什么类型，小组成员需要何种程度的帮助，以及组长的技能和能力如何等。

 

    其他企业虽然也投入了巨大的资源来协调员工，但是员工的工作衔接往往做不到这么直接和明确无误。在大多数工厂里，一线生产工人对材料的需求和其他求助通常要绕个弯儿，通过一个中间人才能到达供应者那里。由于没有专人负责，所以任何一个主管都可以回应任何一项请求。这种方法的最大缺陷是：当一个问题变成所有人的问题时，就不再是任何人的问题了，丰田显然很清楚这一点。

 

    此外，丰田要求在规定的时间内对供货需求做出响应。这进一步降低了产生差异的可能性。如果涉及服务方面的需求，更是如此。当一名工人碰到问题时，他就应当立即求助，而指定的帮助者则应当立即做出回应，并且在那名工人的作业周期内把问题解决。比方说，工人应该每55秒钟安装好一个副驾驶座椅，那么他的求助就必须在55秒之内得到回复和解决。倘若这个问题不可能在55秒之内得到解决，那么这一失败就等于对供应者与客户之间求助关系的假设提出了质疑：也许是求助信号含糊不清，也许是指定的帮助者收到的其他求助要求太多，忙得无法分身，或者是他解决问题的能力不够。用这种方式不断地对假设进行检验，就保持了整个体系的柔性，使得系统的持续改善和建设性调整成为可能。

 

    这种要求工人立即求助的做法，明显与管理者的直觉相违背——管理者往往习惯于鼓励工人在求助他人前依靠自身的努力解决问题。但那样的话，问题就会丰田生产体系的实验被掩盖起来，不仅没有让众人知情，也不会在整个公司范围内得到解决。假如一开始就让工人们靠自己来解决问题，而后又由他们任意决定问题严重到什么程度时才提出求助，那么事情就会变得更糟糕。不但问题会堆积如山，解决问题的时间也会大大推迟，到那时，关于问题的真正起因可能就无从查找了。