丰田看板、安灯的奥妙
长期以来，丰田生产方式或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）被誉为是丰田公司卓越制造的奥秘所在。该体系一些独特的实践方法——如“看板”（kanban card）和“质量管理小组”（quality circle）——被广泛应用到其他领域。事实上，在努力向全球成熟品牌秀的制造公司看齐的过程中，通用汽车（GM）、福特汽车（Ford）和克莱斯勒公司（Chrysler）各自独立地推出了一些重大举措，以便建立一套类似于丰田的生产体系。不但汽车类企业纷纷效仿，在许多其他领域，如航空航天、消费品，金属加工和工业制品等等，企业也尝试采用这种生产方式。
奇怪的是，虽然丰田毫无保留地公开了自己的做法，但能够成功模仿它的制造商却寥寥无几。丰田在日本和美国设有工厂，成千上万家企业的无数经理人曾经去拜访取经，但却发现无法复制丰田的绩效。许多人认为丰田的成功奥秘一定根植于它的日本文化背景之中。但事实并非如此——其他的日本企业，例如日产（Nissan）和本田（Honda），也难以望其项背；再者，丰田把它的生产方式也成功移植到了全球各地，其中就包括北美，1999年丰田公司在北美地区的轿车、小型客货车和轻型卡车的总产量超过了100万辆。
那么，破解丰田生产体系的成功奥秘为什么这样困难？我们认为，问题出在人们把参观工厂时看到的具体工具和做法与生产体系本身混为一谈了。这使得他们无法理解该体系中一个明显的悖论——丰田工厂中的各种活动、工作衔接和生产流程都有严格的明文规定，但实际操作却非常灵活、有很强的适应性。而且，这些活动和流程也常常在人们的挑战和质疑之中被推向更高一层的绩效水平，使得丰田公司能够持续创新和改进。
要洞悉丰田的成功之道，你必须首先破解这个悖论——你必须明白，正是一丝不苟的严格规程给丰田带来了灵活性和创造力。这是我们对丰田生产体系深入研究之后得出的结论。在历时四年的广泛研究中，我们对丰田40余家工厂的内部运作方式进行了考察。这些工厂分布在美国、欧洲和日本等地，有些是按照丰田方式运作的，另外一些则不是，当中既有流程型生产企业（Process manufacturer），也有离散型生产企业（discrete manufacturer）；它们的产品包括预制式房屋、汽车零配件和总装线、移动电话、打印机、塑料注模制品（injection-molded plastics）和挤压铝型材等等。我们考察的对象不仅包括常规的生产流程，还包括一些服务型职能，例如设备维护、工人培训和管理、物流与材料搬运，以及流程设计与再设计等等。
我们发现，对于外部人士来说，关键是要理解：丰田生产方式造就了人人都是科学家的一个组织。无论何时制订一项规程，丰田制订的都是日后可以检验的一系列假设。换句话说：它采用的是科学方法（scientific method）。在进行任何改进之前，丰田都会采用一个解决问题的严格流程：对事态现状进行详细评估，并且制订改进计划——实际上，该计划就是对拟定的变革进行实验和验证。这种科学严谨性哪怕少一点点，丰田的变革就会像盲人赶路，成为一种随意莽撞的尝试，并导致失误频频。
这种科学方法显然在丰田已经根深蒂固，这就是为什么在这家企业中，高度的规范化和结构化并不像人们想像的那样会造成一个命令与控制的环境。事实上，在观察工人们工作并协助他们设计生产流程时我们发现，该体系总是鼓励员工和经理们积极参与实验——这种实验被普遍认为是学习型组织（learning organization）的基石。把丰田与其他企业区别开来的，也正是这一点。
丰田生产体系以及在背后支撑该体系的科学方法，并不是强制推行的，甚至也不是有意为之，而是经过50多年，慢慢地于实践中自然而然形成的。因此，该体系的发展过程从未有过书面记载，而丰田的工人们也常常说不清楚是怎么回事。所以，外人一般很难洞悉其中的奥秘。在本文中，我们试图揭开丰田生产方式的神秘面纱，揭示该体系的内部运行机制。我们将详述四条原则，其中三条是设计规则，说明丰田如何将所有的作业流程变成一项项实验；另一条是改进规则，讲述丰田怎样把科学方法传授给组织中各个层级的工人。在我们看来，正是这些原则，而非人们在参观工厂时所看到的具体做法和实用工具，构成了丰田生产方式的精髓。我们把这些原则视为丰田生产体系的DNA，原因也在于此。下面，我们来仔细看一看这些原则（要了解概要内容，参见“四大规则”）。。
四大规则
蕴涵在丰田生产体系之中的隐性知识（tacit knowledge）可以用四条基本规则来概括。这些规则指导着每一产品和服务所涉及的每一项作业、每一处衔接和每一条流程路线的设计，实施和改进．这四条规则如下：
规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。
规则二：每一种客户-供应商关系都必须是直接的，发送要求和得到回应的方式必须明确无误，非“是”即“否”。
规则三：每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接。
规则四：所有的改进都必须在老师的指导下，按照科学的方法，在尽可能低的组织层面上进行。
这四条规则要求，企业的各种作业、衔接和流程路线必须能够进行自我检测，以自动发出问题警示。正是由于不断地对问题做出响应，看似僵化的体系才得以保持柔性，能够灵活适应不断变化的环境。
