IBM商业价值研究院：企业成功实施ERP的八项建议
建议五：建立高效权威的项目管理团队
项目管理团队的充分权威，既来自高层领导的充分授权，又来自项目管理团队及组成人员的优秀项目管理履历和在本行业ERP实施的专业经验。高效和被赋予权威的项目管理团队能有效地进行项目管理和风险控制管理，确保ERP项目成功达成企业预定目标。权威能够在各部门出现利益冲突时，帮助项目管理团队在全局观念下公平协调、达成共识、解决冲突。项目管理团队的权威和能力使它能有力推动必要的流程再造和组织的变革，设计推出相应的培训，使组织和员工通过学习与新系统相适应。具有权威和能力的项目管理团队能周全计划项目各个方面，有效推动和监督项目的各个阶段、确保项目总体成功。
部分国内企业和咨询公司可能更重视ERP实施活动本身，而不是项目的管理，因而对项目管理团队的能力考察和充分授权方面，与行业非常好的实践还有一定距离。有时，因为缺乏高层领导的参与支持，项目管理团队得到的授权级别有限，因而项目管理团队的权威较低。在个别项目中，项目管理团队缺乏权威、不够高效的原因可能源于其成员的经验不足，没有管理复杂ERP项目的经验，而不能获得企业的相应授权。因此，把建立高效权威的项目管理团队作为项目的必备因素能确保项目管理和实施的质量。
建议六：完善变革管理
变革管理的对象包括企业的组织、业务流程、人员技能、工作职位角色、公关传媒、企划沟通及员工的行为。不彻底的或低效的变革管理会降低企业在ERP项目中的收益。ERP项目犹如一项大的变革工程，良好开端的关键在于提前评估变革对企业所带来的影响，进行积极前瞻的变革管理。也就是根据变革带来的影响设计对策，主动化解可能对新系统和流程的各种抵触。
国内外大量研究表明，对变化的抵触是人的本性之一，大部分人，面对变革带来的利益改变或冲突会更加抵触，主动接纳变化、偏好变革的人相对较少。在必须实行的变革中，如果高层领导的支持不足、推动不力，项目则难以克服对变革的抵触。另外，提供专业变革管理外部支持的部分咨询公司有时也缺乏符合实际、行之有效的变革管理方法论。中国企业应当在项目规划期就引入行业和变革管理两方面都有丰富经验的ERP咨询公司，使变革管理成为ERP项目成功的催化剂。
建议七：提供充分的终端用户培训
项目伊始、培训先行。项目开始前的概念培训能使项目牵涉范围内人员熟悉了解ERP系统，熟悉了解ERP系统的益处，有效减少抵触，甚至调动员工掌握所须技能的积极性；项目中标准和流程培训能使用户了解新的标准、角色和责任；流程情景培训能利用模拟和测试环境使员工习惯在新的流程中的操作；终端用户手册为员工的日常工作提供指导、并帮助记录所存在的问题而进一步改进。没有这些培训，新系统和流程就很难被企业的员工接受、即使被接受了，也很难被使用。培训不充分或未达到效果时，ERP系统带来的收益将因人员的无法执行而大打折扣。
对于大多数企业，在岗培训尚未制度化。负责实施的咨询公司有时也会因培训经验、技能及课件的缺乏，不能在项目中提供充分有效的培训。也有些项目因未获得高层领导的权利支持，或没有有效的变革管理安排，员工缺乏接受培训的积极性。而系统完备的设计最终要由操作人员来执行，确保提供充分的终端用户培训能克服目前部分企业培训不足的现状。
建议八：建立持续改进机制，不断提升ERP收益
持续改进机制包括，在ERP成功上线的基础上建立新一轮的商业案例，确立新的关键业务指标（KPI），实现新的收益。建立持续改进机制能使企业充分利用现有ERP系统增加更大的业务和财务收益，并通过这个机制找出企业需要持续改进的方面，不断增强企业竞争力。然而，如果没有持续改进机制，ERP的收益将被限制在项目上线时的初始收益，系统本身也可能变成新的“历史遗产”。
借助ERP实施项目开始企业持续改进机制的做法，还未被大多数企业所接受。很多企业和咨询公司的ERP规划甚至尚未包含商业案例，即初始的改进机制，更不用说持续改进机制。在这里我们建议，企业应借助ERP项目建立对关键业务指标的持续改进机制，并务实地建立初始的商业案例作为实施ERP项目的良好开端。
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