供应链管理

　　沃尔玛还有一个非常好的系统，可以让供货商们能够直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛把它叫做零售链接。供货商们可以在沃尔玛的每个店铺当中及时了解到相关情况。任何一个供货商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天、今天、上个月甚至上一年卖得怎么样。他们知道这种商品卖了多少，而且可以在24小时内就进行更新。通过零售链接，供货商们就可以了解销售情况，来决定生产计划，这样他们的产品成本得以降低，从而使整个过程是一个“无缝”的过程。

　　零售链接的“原型”是沃尔玛和宝洁公司为促进销售而建立的自动定发货系统。为了降低营销成本，1987年7月沃尔玛和日用化工品供应商宝洁公司建立合作联盟。双方实施合作的主要组织机构是由宝洁和沃尔玛双方的财务、流通、生产和其他职能部门组成的约70人的专门合作团队，派驻沃尔玛实行协作管理。根据合作团队的策划，沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑“JUST-IN-TIME”型、追求低库存的自动定发货系统。

　　双方企业通过EDI和卫星通信实现联网，借助于这种信息系统，宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性机会成本（即滞销商品库存过多，而同时畅销商品断货）。

　　沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营销售活动，同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI（制造商管理库存）系统实行自动进货。沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，所有权仍然属于宝洁公司，这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于企业间不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题）进行谈判，大大缩短了商品从定货、进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。 事实证明，自宝洁公司与沃尔玛公司实行产销联盟以后，沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%，与此相对应，宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50%，达到了30亿美元。从此以后，沃尔玛一直采用单环节的直接交易形式，为其全面控制流通成本、塑造新的竞争优势奠定了基础。

　　对于沃尔玛而言，因为其新型销售体制的建立和拓展，1990年在零售额上一举超过了原来处于第一位的凯马特，成为美国第一大零售商。从此，沃尔玛与所有的商品供应商都建立了EDI系统，形成了以沃尔玛为核心的产销协作网络。

业态逐渐被改变

　　沃尔玛战胜群雄靠的是价格，而低价策略的实施又靠的是网络，一个是遍布全球的连锁企业网络，一个是为降低销售成本、减轻库存立下汗马功劳的互联网络。

　　重大技术进步，常常带来商业模式的重大变革，在信息化建设中率先采用尚未成熟的技术，一旦成功往往取得超常规收益，而成功的关键是准确判断新技术所包含的商业价值。沃尔玛在每轮零售IT系统的投资中，都比竞争对手下手更早，力度更大。沃尔玛是最早采用计算机跟踪库存的零售企业之一（1969年），也是最早使用条形码（1980年）、利用EDI与供货商进行更好地协调（1985年）、发射自己的通信卫星（1986年）和使用无线扫描枪（20世纪80年代末）的零售企业之一。现在，沃尔玛又是全世界最不遗余力地推行RFID技术的公司。正是连锁网络，保证了沃尔玛拥有了采购优势，使其薄利多销的信念几十年来得以遵循；正是互联网络，保证了沃尔玛“大而不笨”，即便在强手如林的今天，仍然可以随时清点任何一家连锁企业店内的库存、销售和上架情况，调整货车送货的非常好的路线，使其拥有战胜对手的绝对价格优势。

　　今天，站在沃尔玛的购物广场内，已很难想像40多年前山姆·沃尔顿创立的第一家杂货店的形象；沃尔玛的业态也从当初的连锁折扣店发展成为包括连锁折扣店、沃尔玛购物广场、山姆会员店和社区店在内的四种业态。

　　沃尔玛的成功或许可以证明:如日中天的石油大王也不可能永远“日不落”，传统企业也并非是夕阳西下，与科技无缘；没有好的行业，只有好的企业，或者说，没有坏的行业，只有坏的企业；只有依靠持续不断的科技进步，根据内外经济环境的变迁，不断推进商业变革的企业，才可能成为百年老店。

部分资料来源于《沃尔玛连锁经营》