与潜在客户沟通

　　企业上信息系统的初期目标往往是加强内部控制力，但如果IT系统仅局限于增强内控能力，它的战略价值将很低。企业的IT系统必需能够强化企业的竞争力及业务能力，才能算的上有战略价值。在ERP系统调研及规划时，宝岛眼镜公司就把IT系统如何增强公司竞争力及提升业务能力设计在中期规划中。ERP系统上线后，宝岛眼镜开始整合顾客资料，目前宝岛眼镜共有超过150万笔最终用户资料。消费者的消费习性也可以透过IT系统做简单分析，企业和消费者之间的互动，也因为有了顾客资料而大幅度增强。

　　据介绍，实施ERP之前宝岛眼镜公司的顾客资料都是“手抄本”，分散在全国各地的眼镜店。当一位顾客从北京到厦门，宝岛眼镜公司需要繁琐的手续才能将客户资料从北京调到厦门，为顾客进行再次服务。ERP实施之初，宝岛眼镜公司就把客户资料全部存放在一套“中央集成”的系统内，全国的营业店都可以方便地调用全部客户资料。把客户资料集中在一起，不仅大大提高了各营业店的客户服务效率，还可以从市场营销学的角度细分顾客需求。目前，宝岛眼镜公司把其客户分为八大类，然后详细分析不同类别的客户对商品的差异需求，给客户提供差异化服务。

　　现在，宝岛眼镜又把目光转向了寻找、发掘客户新价值。眼镜行业比较特殊，顾客周转速度比较缓慢，大约是三年半周转一次。也就是说，今天一位顾客到宝岛眼镜店配眼镜，下一次再见到他可能是三年半以后了。如何缩短眼镜店和顾客之间的时间呢？因为三年半的时间有可能顾客已经把宝岛眼镜忘掉了。从市场营销学的角度说，要让顾客成为宝岛眼镜的长期客户，必须缩短时间落差，把三年半缩短成两年、一年甚至半年。为了缩短与顾客交往的时间落差，宝岛眼镜公司实施了CIT策略。王智民说，CIT策略分两大部分，一是通过把顾客分成八个不同的群体，针对每个类别的客户进行不同的营销，二是发掘新的客户群，不断和现有客户及潜在客户沟通。手段之一利用宝岛眼镜的信息系统以及技术手段，与中国移动等电信运营商合作，定期地跟现有客户进行沟通，不断地提醒客户，您的眼镜什么时候需要保养、如何保养等。手段之二是利用网络和潜在客户群沟通。2004年中国网民已经过亿，其中网络游戏玩家就有2700多万人，2004年宝岛公司又尝试着跟网络游戏公司互动，通过宝岛眼镜公司的“平台”(零售终端、信息库等)和网络游戏公司配合，把宝岛眼镜的营销信息传达给互联网上的游戏玩家。

IT的“未来战场”

　　经过两年多的努力，宝岛眼镜的39＋1﹥40的战略早已实现。按照王智民的估计，现在的效果差不多是35＋5﹥50。宝岛眼镜公司的员工现在已经无法离开系统作业，愈是高级主管，系统的利用率愈高，透过系统而做决策的效果也愈来愈明显，整个企业都在信息系统内“呼吸”。王智民说，宝岛眼镜的未来目标是希望在三年内实现30＋10﹥80的目标，让IT系统不再仅仅是高级管理层运用的平台，要把更多的信息交由前端的员工运用，使工作更能贴近顾客、服务顾客的需求，最终用“信息化带动商业化”。

　　未来几年IT将给宝岛眼镜带来什么变革？从战略角度说，首先IT是宝岛眼镜公司收购、合并企业策略的重要、高效支撑工具。2005年宝岛眼镜公司成立了一个新部门，类似于军队的特种兵体系。该部门主要有两大功能，一是哪家分公司需要辅导的时候，该部门要马上冲上去；二是宝岛眼镜合并、收购一家公司时该部门要派员工到这家公司完成收购工作，把对方的IT系统“吃”到宝岛眼镜的信息系统里。其次是知识管理（KM）。近几年，宝岛眼镜在祖国大陆实现快速发展，主要原因是宝岛眼镜有非常强大的培训体系。眼镜是一个拼速度的行业，发展速度越快，人才越缺乏。如果宝岛眼镜培养一个总经理的时间只要两年，竞争对手需要五年，宝岛眼镜就比竞争对手快两倍半，企业发展速度理论上也要比竞争对手块两倍半。宝岛眼镜通过信息系统把以前的经验和培训系统链接起来，进一步加快人才培养速度。第三是加强客户资源管理。收集顾客资料相对比较容易，但要挖掘客户需求需要不断改善系统能力。随着市场竞争加剧，客户需求也越来越个性化，如何给顾客提供更好的商品，提供更贴切的服务？王智民认为，未来信息化的重点之一是加强商业智能（BI）管理，进一步发掘现有、潜在顾客未来的真正需求。

　　点评：宝岛眼镜公司把IT战略和企业愿景战略结合起来，不仅可以减少企业对未来竞争的焦虑，还能为企业了解未来市场竞争中的潜规则、运营模式的变化提供方向，是典型的采用未来型IT战略的企业。信息化不仅改变了公司总部和分公司的关系，革新了企业组织结构，而且通过IT不断挖掘现有和潜在客户的未来需求，从而逐渐改变了企业竞争的基础。