【IT168 专稿】2002年宝岛眼镜公司提出了39＋1＞40的战略，号召每个部门、每家店每周40小时的工作时间用39小时做完，最后留一小时思考企业未来面临的重大机会及执行策略。39＋1＞40战略的基本涵义是把事务性工作交给IT系统去执行、管理，腾出管理者的时间和精力考虑企业未来战略、未来市场商机等。如何实现39＋1＞40？

重新分配企业权力

　　宝岛眼镜集团成立于1981年，总部设在我国台湾省。在台湾省有300多家连锁店，是除日本以外的亚洲第一大眼镜连锁集团和全球第十大眼镜零售企业。1997年，宝岛眼镜开始拓展祖国大陆市场，陆续在福建、天津、湖北、江苏、黑龙江等地开设了100多家零售连锁店。宝岛眼镜有一个雄心勃勃的计划：到2010年前在祖国大陆开设超过3000家连锁店。为了实现10年内在祖国大陆开设超过3000家连锁店的雄心勃勃计划，宝岛眼镜于2001年10月开始实施SAP零售业解决方案，随后又实施了客户关系管理系统、供应链管理系统等。

　　企业内部管理简单的说，就是管住人、事、物。经过四年多努力，现在宝岛眼镜公司的“物”统统由IT系统管理，百分之六七十的“事”由IT系统管理，企业管理层的主要精力是培养人。有了稳定的IT管理平台，再培养出合格的管理人才，管理人才把IT管理平台复制到全国各地，就实现了比竞争对手快得多的发展速度。2001年前，宝岛眼镜在祖国大陆的扩展非常迟缓，实施完ERP后企业进入了发展的快车道，最近三年连续保持在50%左右的发展速度。在企业规模快速成长的同时，企业利润也持续增长。2001年前宝岛眼镜公司每年的毛利率增长在1.5％左右，通过优化商业模式及企业政策调整，最近三年毛利率年增长速度高达6.5%。

　　信息化不仅改变了宝岛眼镜管理的重点，还改变了公司总部和分公司之间的关系。从总部和分公司关系的角度说，宝岛眼镜公司大致经历了三个发展阶段。第一阶段是“军阀割据”。实施ERP之前各分公司几乎是“军阀割据”，总部无法知道各分公司在做什么，财务报表不仅滞后于企业经营，而且存在虚假现象，企业根本无法实现大规模扩张。

　　第二阶段是“中央集权”，当信息化建设达到一定程度的时候，各分公司的权力基本被收归总部，不仅各分公司的管理者有很多抱怨，而且市场营销也出现了一定程度的反弹，主要表现为分公司对当地市场的反映速度变得迟缓。尽管实现“中央集权”的过程极其艰难，通过一次又一次的协调会议，最后还是把各分公司的主要权力统统收归总部。

　　第三阶段，把采购、营销等权力归还分公司，建立“中庸”管理模式。为提高市场反映速度，2003年宝岛眼镜又把采购权、营销权等慢慢归还给了分公司，与此同时强化了企业内部审计制度。实施信息化管理后，出现了一些富余财务人员，于是宝岛眼镜公司把这些富余财务人员由事务性工作转为指导性工作，成立企业内部审计部门，在“中央集权”和“军阀割据”这两种比较极端的管理方式中间建立一种比较中庸管理模式。

　　通过信息化宝岛眼镜公司总部大胆地放权，但并没有失控的感觉。信息透明度增加后，总部的内部控制大幅度强化，总部的功能也在转型，除了战略规划、资源分配外，还增加了管理辅导。实际上，总部的功能现在大约有60%以上的资源运用在管理辅导上。宝岛眼镜公司CEO王智民说：“总部的功能在于提升各地区的战斗力，而不是‘管’他们。我们已经取得了矛盾点的平衡，现在总部比以前受欢迎多了。”