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从ERP四大失败案例看全面预算的机遇


     【IT168 专稿】ERP,信息化建设的代名词。ERP发展史,就是一部企业信息化发展史。ERP的失败,多少折射出中国信息化建设不成功的阴暗的一面。

    从哈药到许继,从三露到标致。一个又一个鲜活的ERP案例像多米诺骨牌一样纷纷倒下,让企业痛心疾首,让厂商无地自容。开发商的错?实施方的错?还是用户的错?一个失败的ERP系统关系到方方面面,错综复杂,任凭你从任何一个点,都无法解开ERP失败的死结,因为,ERP是一项工程。

    在这个信息化的危机时刻,我们考虑如何超越ERP,有没有更好的系统或方法代替ERP,推着企业尽早地开展信息化建设,这个时侯,市场出现了全面预算思想、全面预算软件、全面预算系统,有人说,全面预算是ERP最好的支撑,在某个环节,完全可以替代ERP,或许,这是条出路,是个上策。

    至此,中国企业看到了信息化的一点亮光,正在走出ERP失败的阴影。在走出ERP困惑之前,笔者帮读者整理了有关ERP失败案例的来龙去脉,同时,也梳理了有关全面预算的相关内容,以飨读者。

   四个ERP失败案例的由来  
    哈药兵败利玛

    2000年,哈尔滨医药集团决定上ERP项目,参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始,两家在ERP软件上打得难解难分,一年之后,Oracle击败利玛,哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是,尽管软件选型已经确定,但是,为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”,2001年10月,利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭,成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。

    但是,始料不及的是,到了2002年3月份,哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火,殃及池鱼,整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马,真是一波三折。

    联想走上被告席

     北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施,如不能按规定时间交工,违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。

    合作的双方,一方是化妆品行业的著名企业,1998年销售额超过7亿,有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”,因为Intentia软件产品汉化不彻底,造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化,包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决,最终导致项目的失败。

    合作的结果是不欢而散,双方只得诉诸法律,在经历了15个月的ERP官司之后,经过庭内调解,结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
 
    标致2000多万法郎打了水漂
    广州标致汽车公司于成立不久,开始着手MRPII项目的设备,目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理,以提高公司运行效益,增进企业经济效益。

    1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质,法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式,决定搞MRPII,设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网,1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统,1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。

    假如路子走对了,网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是,广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块,已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF,不到该软件内涵的十分之一,1993年后就没有多大进展;MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能,报表只能用微机处理;PMS人事系统准确地说只是一个数据库,只有输入、修改、删除功能(没有查询),报表及各种统计均靠微机进行。整个来看,投下巨额资金,网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。

    许继实施ERP不成功的三个主要因素
    第一个因素,许继进行非常大的经营结构调整,关键业务流程重组,在上ERP之前应该有明确的计划和认识,或者提前进行,或者同时进行。但关键业务流程重组是应该提前进行,同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。那么如果选择功能更强大的管理软件会不会好一些?也许当时选用SAP是个正确的选择。如果软件的适应性比较强,也就不会出现这么

    第二个因素是厂商。美国人在设计软件的时候,是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大的变化。任何一个产品都有它的适应性,它也有所不擅长的领域,企业发生这么大的变动,肯定超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任应该更重的,因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程,指出一些不合理性, Symix在来中国之前并非不知道咨询顾问的作用。

    第三个因素是“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。企业上ERP是“一把手工程”,是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在1998年将花500万元上ERP,决心不可谓不大。关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。

    当时许继应该怎么办,一种说法是是考虑和更大的ERP供应商沟通咨询,进行诊断,找出一个合适的做法。还有就是与国内有ERP理论的、有技术支撑的软件供应商合作,结合许继信息中心的队伍合作开发。到目前为止,许继依然靠自己开发的程序来支撑运行自己的信息系统。而500万买来的管理软件只是在一个子公司运行,虽然现在不用,但每一年许继依然要支付高昂的软件升级维护费用。许继这几年保持高速发展,但与500万元的冤枉钱无关。

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