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CIO如何在经济危机下,有效运用IT预算?

【IT168 信息化】现在企业显然没有作好严格控制成本的准备也是事实,我们在这里要谈的是企业该如何更聪明的运用IT花费。

    在愈演愈烈的全球经济危机下,根据Center for Responsible Lending研究机构报告,有超过200万个家庭,由于无力支付次级房贷逐渐上升的利息,可能不久之后就会丧失他们的家园。至少90家公司借贷给次级贷款者,已经结束营业。

    许多CEO已经从一些处境困难的公司中离职,或是丢了工作,比如Bear Stearns投资银行、Citigroup(花旗集团)、E-Trade金融公司,以及Gap服饰、Merrill Lynch(美林证券公司)与Motorola(摩托罗拉)等公司。

    早在2007年间,美国至少98家公司申请破产保护。汽车与房屋销售都在走下坡。 粮食与石油价格都在上涨。失业率亦同:2007年有140万人遭解雇。当Morgan Stanley(摩根史坦利投资公司)预言,经济衰退于2008年年初对美国造成冲击的同时,Merrill Lynch(美林证券公司)认为,它已经发生了。此时,CEO不用等候这些统计数字,完全地与辞典上对「经济衰退」的定义相符。根据The Conference Board研究机构报告,他们对经济的信心自2000年起,已经荡到了谷底。管控资金流动的Federal Reserve Bank(美国联邦储备银行),预期会有更多负面消息,并且尝试去刺激消费,他们已连续4个月调降利率。

    今年的IT花费将如何分配,还是个未知数。假如还没发生,那么你很快就会与资深CEO进行深度会谈,有关你的特定预算与一般的技术开销。准备好抗战冗长的会议,经理们会在会议中将坏消息的图表传遍给每个人。接下来呢?预算缩减!人员雇用冻结!

    根据2007年终时针对558个组织有关“State of the CIO”的调查结果:整个产业的IT预算,以营收的百分比计算,平均IT预算与去年相比已经收缩,从7.4%掉到6.7%。一位制造业的CIO表示,他的公司状况很糟,他甚至不想去谈IT预算。「我恐怕无法坦言。」他表示。

    “全公司上下正计划度过严峻的一年”。一个拥有63亿美元资产的卡车租赁业者Ryder System的CIO Kevin Bott表示:“我们尽可能地对所有预算负财政上的责任,不是只有IT部份而已。假如经济情况好的话,那当然很好,假如相反的话呢?我们不想被困其中”。当然没有人会想。

当时的情势

    还记得2000年吗?正是那些抱着雄心壮志的因特网起飞的时候,先是被科技应用奇迹将拯救商业上任何的疑难杂症说法给点燃,于是在万里长空将热情燃烧殆尽,然后摧毁坠落、回到地球表面,他们的商业计划显露出岌岌可危的局面。“9.11”恐怖攻击事件尾随于2001年,经济衰退也随之而至。CFO对预算严谨把关,而CIO则被迫必须予以他们花的每一分钱正当的理由。这不失为一个好办法,但是当出发点是不信任时,那可是非常不幸的,而且没什么好处的。

    那时候,软件大师Howard Rubin谈到有关IT“坏事一定接二连三的诅咒”:技术花费依营收的比率计算,呈现下降状况;当然美元的开支也在下降;还有IT人员遭解雇的数字也激增了,在几年前那几乎是不曾耳闻的。以削减成本与利用度量标准来证实IT的价值,很自然地成为CIO的第一要务。Philips Electronics公司当时分区的CIO Aydin Onur,他的IT经费状况,可以反映出其它许多人的经验:他2001年的花费,比他编列的年度预算短少了42%,然后还必须为2002年,另外再削减25%。

    我们一直都在努力地的自救。现在,一向给人的印象就不开朗的CFO,自2001年开始,他们的乐观想法已达最低限度。这是根据美国Duke University与《CFO》杂志的一项调查报告。他们提出警示:悲观情势将会逐渐反应至收入、资本开销与人员雇用中。“感觉就像回到旧时代,不是吗?”

步步为营

    2008年的技术花费,的确是被期望能够减缓的,IDC表示,相较于去年的6.9%,今年的支出下降到5.5%至6%的水平。Forrester Research同样预估IT支出将趋于缓慢。

    CIO可能会兴致盎然地想要规划经济危机备用的预算,但是假如那些文件一旦被公开了(而且很可能会),一定会被高层误解。Gartner集团副总裁Mark McDonald表示,CIO千万不要在打算执行预算A计划,但被告知要缩减预算时,就从背后口袋又拿出一个更紧缩、更小的B计划。“假如CFO发现你有更省钱的方法就能完成,却始终都没这样做。”McDonald说:“他会感觉你根本是在存心耍他。”

    Jeff Loeb是Wilsons Leather皮革公司的CIO,一个拥有3亿2,100万美元资产的零售商,已经将不明朗的经济因素,纳入他的“2008步步为营的预算”考虑中。

    Loeb很迷经济;他把买卖外币当作他的嗜好。他表示,当他看到包括Wilsons公司及其410家连锁店的零售业者,报告有关2007年的假日销售额不佳情形,完全可反应出现在客户的高度不确定性。

    但是,对Loeb而言,经济因素是他唯一要担心的事。Wilsons的销售数字从2002年开始,已经逐年往下掉,最近6年当中,就有5年是亏损状态。因此Wilsons公司也在找寻能够产出利润的方法。如此一来,Loeb就可以填补他人员流失的空缺,以达30人编制。但是Loeb今年也将不打算提出任何新的要求。

    维持恰好的人员数目是控制IT成本的其中一项技能。经费可以从重新谈判的电信合约,以及整合的服务器中,再被挖出来。但是,目前你有其它更简单的事可以做。

准备迎接艰困时期

    小方案原则:Ryder系统公司的Bott表示,在年度的刚开始时,先谨慎地踏出第一步,在前半年,先把小的方案或是较大方案的较小部份消化掉。当你还在观望经济环境会如何变化的同时,Bott正拖延着2008年初阶段的资本开销执行计划。“假若情况有好转,我们会在第二季增加经费。”他表示。

    雇用临时员工:IT领导人可以雇用短期承包商方式,来增加IT人员以符合企业需求,并且解决人员遭解雇的问题。以Corning为例,这家拥有52亿美元的制造厂商,利用了一半比例的承包商,一半的全职IT人员,作为抵御经济萧条的一部份措施。

    浓缩你的方案文件:Gartner机构的Mc Donald建议CIO,直接删掉方案文件中最底下1/3的项目。试问你自己,是否有某年曾经完成你全部的方案。答案很可能是“没有”。“既然它们无法实施。”他说,“那么就运用它们,作为潜在储金的一部分资源。”他的建议并不是要那些人放弃他们原本热衷的事项,而是将他们重新分配到最关键、最紧急的方案,并且更加快速地实现它。

维护IT的附加价值

    CIO在萧条期,能做的最下策的事就是削减成本。相反的,CIO应该朝着缩减开销而努力,除了以实施小方案省下一些钱,McDonald表示,基本上,要做的是缩减,而不是整个的奉还。

    “有人说:‘拨给我替你存下的100元中的50元,然后,为了企业的成长,让我把它花在实施某个措施上。’”McDonald说着:“假如,你只担心着要维护你的预算,你的处境是很危险的。但是,假如在促进企业成长的同时,你证明了你做事更有效率的话,对组织来说,你会更有价值,而你的IT小组的地位也相形地更加举足轻重。”

    在严峻时期,将IT看得到的价值抛光显露带到企业中,是至关重要的事。这就像在过去不景气的几年中,我们所学习到的。Sunbelt Rentals公司,一个拥有15亿美元资产的营造设备租赁公司,目前正在编列它的2009会计年度(始于5月)预算,John Stadick是Sunbelt的IT处长,他表示,他一直都在观察一些经济指标,像是新的商业广告或是住宅的建设比率等,会如何影响这个产业与他们公司。但是他说,对IT计划更有成效的办法是,与公司的11位负责营运的副总裁频繁地开会。John到他们的区办公室拜会他们,那是他们与Sunbelt的公司客户谈租赁生意的地方。

    “预算编列会议是有关美元价格与营收,以及观念作法等。”Stadick说着:“但那并不表示,你可以像与区经理进行个别会议那样的效果,把这些东西完全地传达至他们脑海。”此外,他可以在议事日看到,他们疏忽了什么。

    例如,有一次他到密西西比州的办公室,Stadick看到电话被安装在Cisco当时新的VoIP系统,而把工作搞的一团乱,因为那套系统无法让经理们接听电话后转到业务员的手机。想当然尔,经理们都在手写一些留言讯息给业务员,好让客户在踏进门后,业务能站着那提供他们的服务。

    这样的结果并不是技术上的瑕疵;只是有个功能在软件中还没被启动。

    “当时我正站在那边,然后跟他们说,‘嗨!即使你能处理这件事又怎么样?‘”Stadick回忆着当时情形:“你们已经在改善杵在柜台后面那家伙的效能,协助业务员做到生意,让客户更快得到服务。”他说:“那是很了不起的事,在我的职位中生涯中未曾见过这样的状况。”

    在艰难时期,CIO必须更拓展自己一点,与公司其它地区的经理建立人际关系。这一点对每个人都是有用的。

勒住供货商缰绳

    严峻时期需要严格的供货商管理制度。LaVerne Council是Johnson & Johnson公司的副总裁暨CIO,该公司拥有610亿美元资产。LaVerne Council已经依她的判断作出响应,透过拓展重要的软件供货商达到企业合约制,以获得规模经济(economies of scale)之利益,其公司的经济结构将会浓缩,节省更多成本。

    2007年以前,各式各样的供货商与Johnson & Johnson个别的区域及事业单位之间进行生意往来。事隔不久,现在几乎所有Johnson & Johnson的个体都可以受惠到以量制价的利益。根据Council的说法,至目前为止,那样已为公司在2007和2008年间,省下了1亿5,000万美元。

    她同时也创立了企业再投资的策略,帮企业节省了大笔花费。“我们都知道IT的其中一个目标,是创造具竞争力的机会与革新。而这些全部的东西都需要投资。”Council表示。“关键是为投资而开源,因此,我们并非都在为完全一样的钱而奋斗。”

    Council考虑到,有关了解与管理供货商的业务流程是相当关键的事,那是IT采购副总向她报告(而非向资源部门首长报告);就好像在2006年,Johnson & Johnson聘她任职CIO之前一样的状况。为了确保CIO能获取她所付出的代价,她说:“办法是创造适当的人际关系”。

经济走下坡,预算向上爬?

    在这些艰难的时期,预算增加与节约并不会产生矛盾,Becky Blalock辩述,她是Southern电力公司,一个位于美国乔治亚州亚特兰大市,拥有144亿美元资产公共事业公司的CIO。

    Blalock的IT预算,在过去3年,平均每年增加了12%。现在是3亿美元,或者是营收的2.1%。但那并不表示IT是在扩张的,她说。有些增加是来自于移除业务单位中晦暗不明的技术花费,然后应用至公司的IT经费上。“公司已经把钱转送到我们手上,去解决他们的问题。”她说。

    以Southern目前正安装的自动读表系统(automated meter-reading system)为例。“假如我们把技术加进来,那就会有所花费,但是那会帮我们节省每个月,必须派人去读取计表的费用。”她说。再者,此系统可以收集任何Southern想要的时间间隔数据,提供公司了解客户更详细的使用特征。如此一来,就可以制定新的,以及更有利的定价计划,她表示。

    Blalock与他们的CFO Tom Fanning,有很好的工作伙伴关系。考虑到IT需求,这一点颇有远见,“现在就开始投资。”Fanning是这公司的前任CIO,这亦有所帮助。

    “我们知道,他了解我们公司,还有什么样的技术是必要的。”Blalock表示:“能那样被体会,我们是很幸运的。”

    Ryder系统的IT预算,自从2001年开始,便不断地下降,不过今年即将逆转,Bott表示。

    考虑到经济环境,Ryder公司比平常早两个月就开始进行预算编列计划(从9月提早至7月),让经理们有更充裕的时间思考,哪些事项是该优先处里的。那意指,IT部门与Ryder的4个营运单位经理,每周,有时是每天都有会议要开:诸如车队管理解决方案、供应链解决方案、中央支持服务与国际业务等。

    Ryder目前正在IT投资的模式中,而且与2007年相比,2008年的预算是更高出的。尽管如此,这数字还是相当“保守的,Bott表示,有些方案已经被暂且搁置了。硬件与电信费用将持续减少;人员雇用预算冻结。他的技术支持部门已经海外委外;电话中枢办公室开销被严谨地管控,几年前Ryder将主机换成现在的中阶服务器(midrange servers),而且是以较低价购得(他拒绝透露厂商名字)。还有一些其它可以被删减的,Bott说。企业必须现在就投资在软件与基础架构上,才能持续地看到来自IT的报酬,他说:“我们已经为取得的经费,负相当的财政上责任了。而现在,直接了当地说,已经没有那么多的机会可以这么做了。”

    “在这7年来,我可是第一位有办法增加IT预算的CIO。”他笑着补充道。

    随着2008年的展开,我们会看到Bott是否仍然喜逐颜开。
 

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