企业可持续发展的根本保证是什么?就是有长期、稳定、互动的客户资源。邓正红企业未来生存管理思想指出，企业长存的价值在于不断为客户提供、创造价值，是核心生存。按照邓正红企业软实力理论，价值创新是企业软实力的最高形态，也是企业软实力实现的终极归宿。企业与客户是相依相伴的关系，也是价值共享的关系。与客户建立长期友好的关系，关系到企业的生存成败。
随着信息化大潮的到来，以及企业经营战略思想的转变，各种信息化管理系统竞相涌现，一些先进企业的经营管理重点正从以产品为中心向以客户为中心的转变。有的企业提出了客户联盟的概念，也就是与客户建立共同获利的关系，达到双赢的效果。以客户为中心的CRM，是提升企业价值的重要技术手段和先进商业模式。因此，CRM对企业的价值作用是不言自明的。比如，通过对用户信息资源的整合，在全公司内部达到资源共享，从而为客户提供更快速周到的优质服务，吸引和保持更多的客户;通过对业务流程的重新设计，更有效地管理客户关系，降低企业成本。
值得引起重视的是，近年来，国内企业一直在热推CRM的实施，但成功率很低。原因何在?企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，主要是研发厂商和应用企业没有把握好CRM的个性化特征，就是在研发和应用CRM的过程中没有充分体现满足客户需求、以客户为中心的理念实质。
本文从个性化入手，探讨成功实施CRM的关键所在，并提出以下观点：缺乏个性化是CRM实施成功率不高的根本原因，个性化是CRM核心理念的特质，CRM的生命在于个性化管理客户关系，明确个性化目标是CRM项目成功实施的关键。
一、缺乏个性化是CRM实施成功率不高的根本原因
英国顾问公司Butler Group曾出具一份报告指出：使用CRM的失败率高达70%。Gartner的调查研究也曾表明：在所有CRM项目中大约55%没有达到软件用户的预期目标。贝恩管理咨询公司曾就25个流行工具的客户满意程度对451个高级主管进行了调查，结果显示：CRM列于倒数第三位。而国内CRM自1999起步，历经8年发展壮大，也正处于潜力巨大、前景光明的时期，但是却同样也存在高实施失败率的问题。
BarbGomolski将CRM实施失败归纳七项常见原因：数据错误、政治、软件系统商与业务使用者无法合作、未拟具体计划、未考虑客户利益、将瑕疵流程自动化、忽略培训。而KimberlyHill更归纳为CRM实施失败七大罪状：失败的规划、目标不明确、忽视组织因素、自动流程惹的祸、忽视约束、忽视企业文化、供应商选择失败。CRM之所以出现高实施失败率，邓正红认为，关键是两个没有结合好，一是CRM在企业运用，客户理念与客户系统相脱节;二是CRM的市场研发，CRM厂商与企业客户相脱节，缺乏个性化，而个性化客户理念是指导整个CRM实施的原则。总的来说，主要集中在以下三方面：
1.从CRM厂商看，国内大多数CRM厂商定位的都是中小企业客户，但这些客户建设的系统却一点都不小，“麻雀虽小，五脏俱全”，企业客户在CRM建设过程中，都希望软件能够管理日常业务运行的所有信息。而大多数厂商却忽略了CRM个性化解决方案，提供的CRM产品往往以“通用化”、“无所不能”作为其营销诉求，一厢情愿地将其自认为包含各种成熟业务流程定义的产品推销给客户，而客户并不理会，而是将其自己一整套东西搬出来让厂商来帮其实施，或者是将厂商提供的成熟业务流程修改的面目全非，从此CRM实施陷入泥潭，而以后出现的各种问题也就顺利成章了。
2.从企业CRM选型看，企业在CRM选型过程中，当某一产品不能满足其业务需求时，大型企业或有实力的企业一般采取二次开发的解决办法。由于这种做法成本过高，周期过长，所以二次开发不是CRM发展方向，也不能推广开来服务应用于众多的中小型企业。中小企业在经营中更具有其专注性，他们需求灵活，选型时精打细算，他们可以抛弃那些自己所不需要的模块来降低采购成本。而目前国内的CRM产品成熟度已有很大的提高，部分CRM产品范围已超出其含义范围。纵观国际CRM产品更注重于细节的修饰和产品的应用性，但国内CRM产品由于盲目增加和强调其功能，必然导致忽略产品的灵活性。
3.从企业对CRM认识看，一些企业以为实施CRM就等于实施CRM软件，其实CRM绝不等于软件、技术或系统，CRM是一种商业策略。人、业务流程、技术是CRM作为现代商业策略的三大支柱，缺一不可。大部分企业将CRM建设重点放在CRM软件及实施上，即在人员配合和训练上重视使用软件的训练，忽视由“以产品为中心”到“以客户为中心”的观念转变;在改造内部业务流程上，没有坚持“以客户为中心”的流程导向。也就是说，如果没有明确的CRM商业策略，没有转变传统的营销观念，没有改造固有业务流程，再好的CRM软件与实施也是枉然。
二、个性化是CRM核心理念的特质
现代市场竞争是企业个性张扬的时代，企业缺乏个性，就不能在竞争中立足、取胜。邓正红企业未来生存管理思想指出，信息化孕育企业核心生存力，信息化是先进管理理念与先进技术手段的结合，也就是通过先进管理里理念来激活先进管理模式，以此提高企业资源整合的整体能力和资源运作的效率，以应对快速变化的市场竞争。CRM的核心理念是以客户为中心，重视差异化营销。这符合邓正红企业软实力理论关于价值创新和文化制导的要求，也是企业未来生存战略的需要。
管理大师德鲁克说过，企业的宗旨是存在于企业本身之外的，所以企业的宗旨只有一个定义，就是创造客户。谁最了解自己的客户，谁就最可能推出赢得市场的产品和服务。
客户作为消费的主体，在消费时存在着差异，特别是现在这个追求个性化需求的时代，这种差异则更加明显。客户在选择购买产品时，尤其重视“少有”的产品。所谓“少有”，比如最能显示自己身份的、最物美价廉的、最节能的、最方便的、最耐用的、最时髦的，等等，就是尽量展示自己与他人的差异。客户的这种差异化选择标准，决定了企业在市场和销售中也必须处心积虑地把自己和竞争对手区别开来，以满足客户对企业的这种诉求。
以客户为中心，就是要从客户的角度去寻找客户最需要的是什么，根据不同客户的需求来决定企业的营销方式与营销内容，从而成功地体现不同客户间的差异，从而增加商机，实现企业赢利目的。其实，以客户为中心就是企业通过正确的渠道，在正确的时间，对正确的客户，提供正确的内容。
企业建设CRM，其目标是追求企业在市场竞争中的优势，而本质就是实现企业提供具有不可替代性的产品，而成功实现这一目标的唯一途径就是以客户为中心，重视客户的个性价值。这种个性化的客户理念是一种综合性的发展过程，其涵盖市场定位、品牌体系、产品体系、渠道体系、价格体系、促销体系、管理体系、组织结构以及人力资源结构等多个方面，个性化客户理念的真正内涵，必须从整体的角度加以分析，仅仅凭借某些局部的差异化方案，如广告诉求，只能反映市场定位和品牌体系上的差异化，并不能反映两家企业真正意义上的差异化。要真正做到客户个性化，必须重视整体运作模式上的差异化，即营销体系中的每个环节都要加以综合考虑，而不能只比较某几个环节。而整体运作模式上的差异化要求CRM绝不仅仅只是技术实现上的软件系统，而是企业以客户为中心理念驱动的整体解决方案。
CRM通过先进的管理思想及技术手段，将人力资源、业务流程与专业技术进行有效的整合，使得企业可以更低成本、更高效率地满足不同客户间的差异化需求，并与客户建立起细分的一对一营销模式，从而让企业可以最大程度的提高客户满意度及忠诚度，挽回失去的客户，保留现有的客户，不断发展新的客户，发掘并牢牢地把握住能给企业带来最大价值的客户群。而CRM的核心内容则是通过不断的改善与管理企业销售、营销、客户服务和支持等与客户有关的业务流程，提高各个环节的自动化程度，最终从根本上提升企业的核心生存力。
三、CRM的生命在于个性化管理客户关系
CRM的实施虽然在形式上表现为一些软件包的组合、调试、安装、测试和运行，但是蕴藏于信息管理的核心的是一种新型的理念。企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，因为有先进理念为指导，信息化建设本质上是在塑造企业软实力，为企业未来生存作准备。企业软实力的特质在于个性化，代表企业的特色基因，这些是企业理念运用于经营管理过程中所形成的独特氛围和能力习惯。没有个性化，就没有市场生命力。
一般来讲，企业都有自己的需求，非常希望厂商能根据其需求对产品进行局部的修改和定制。这是CRM的未来需求趋势，必将成为CRM市场的一个主流。国内CRM厂商所要做的就是把产品模块做出合理的拆分组合，以此来满足于不同企业的需求，该预留的数据接口，该配置的增值模块一样都不能少，让企业积极参与到CRM的选配过程来，才能体现出需求者的真正所需。这样的CRM不但能满足企业的现行需求也能不断满足其发展壮大后的需要，这样的CRM才能适应急速变化的市场需求。
比如，Mr.CRM5.0客户关系管理系统提供了灵活的模块组合、丰富的增值配置和多数据接口，能够按照不同业务需要，部署灵活的CRM 解决方案。Mr.CRM5.0是由北京商能信息技术有限公司历时一年多的时间在原有产品的架构上开发的客户关系管理系统，拥有简化版、标准版、专业版、企业版，能够满足不同规模企业的业务需要;佣金管理、客户生命周期、客户价值、调查问卷、商业智能、多语言、多货币等增值配置可增加企业的选配空间;预留的名片扫描、网站集成、数据导入、短信平台等借口能够适应企业未来发展需要。
不同类型的CRM客户群，由于经营性质、行业、经营规模、发展阶段等特征的不同，对CRM需求的差异也很大。CRM产品必须面向不同行业提供各种细分化解决方案，这才是CRM产品生存的基础，即使同一个行业，由于经营的产品性质不同，经营规模不同，发展阶段不同，有着不同的销售模式和营销策略，这均需要更细分化、专业强的CRM去配对管理。而不同企业有着不同的服务需求，有的需要定期的客户关怀，有的更多需要上门服务、送修服务，或是标准产品的退换货等，这就不能“通用化”简单处理，否则很难提供有深度的优质服务。而数据分析与数据挖掘则是CRM系统最有价值的内容，由于各行业所处理的业务都不一样，各行业所拥有的数据库也不一样。这就要求CRM厂商要建立非常广泛深厚的数据库资源，以支持各行业各企业对CRM的不同需求。因此，细分化、行业化是CRM发展的必然趋势。
不同企业都有自己独特的管理要求，CRM必须具备一定的行业背景，相当的专长，才能为企业提供适用的解决方案。CRM走向成熟最明显的特点是开始以行业为主要特征进行市场细分战略，以迅速提升CRM系统的运作效率，强化CRM产品的品牌知名度。而企业在购买CRM必须考虑的一个重要因素就是：CRM 系统必须符合企业的行业特点和个性化需求，同时要能够满足企业发展变化的需要，当企业的管理模式和业务流程发生变化时，CRM系统能够快速重构，紧随企业的变化。不可否认的是，客户对CRM的行业化、个性化需求是目前厂商面临的很棘手的问题，因为行业化、个性化与开发成本之间是一对不可对称的矛盾。因为行业太多，如果每一个行业做一个行业版本的话，对一个专业软件商来说可说是有心无力困难重重。如何协调解决成本与个性化之间的矛盾，是今后CRM厂商必须着重解决的问题。
CRM系统本身应能够最大程度满足客户需求，在设计软件产品的时候需要尽量针对性添加更多功能来不断满足不同企业客户的关注与需求，同时提供一个能够给企业客户带来持续利益的CRM产品及模式。从这个意义上来说，行业化、细分化是CRM模式的首选，也是普及突破的关键。
四、明确个性化目标是CRM项目成功实施的关键
CRM将非常好的的商业实践和数据分析利用、一对一销、销售自动化以及其他信息技术紧密地结合在一起，为企业的销售、客户服务、决策支持等提供一个自动化的业务解决方案，使企业具备了一个基于电子商务的面向客户的系统，从而顺利实现由传统企业模式向以电子商务为基础的现代企业模式的转变。邓正红认为，成功的CRM实施是系统资源和企业文化两方面的，以客户为中心的企业文化代表企业个性，系统资源是为体现企业个性、满足客户差异化需求服务的，只有这两方面同时满足，才能达到增加企业盈利和改善客户关系这一投资最优化效果。
满足客户差异化需求，首先体现在CRM个性化目标上。因此，CRM系统的实施必须要有明确远景规划和近期实现目标。管理者制定规划与目标时，既要考虑企业内部的现状和实际管理水平，也要看到外部市场对企业的要求与挑战。在确立目标的过程中，企业必须清楚建立CRM系统的初衷是什么：是由于市场上的竞争对手采用了有效的CRM管理手段，还是为了加强客户服务的力量?这些问题都将是企业在建立CRM项目前必须明确给出答案的问题。只有明确实施CRM系统的初始原因，才能给出适合企业自身的CRM远景规划和近期实现目标。
有了明确的规划和目标，接下来需要考虑这一目标是否符合企业的长远发展计划，是否已得到企业内部各层人员的认同。如果这一目标与企业的长远发展计划间存在差距，这样的差距会带来什么样的影响?这种影响是否是企业能够接受和承受的?最为重要的是，企业各层人员都能够认同这个长远规划和目标，并为这一目标做好相应的准备。
虽然CRM实施目标根据工业和商业策略的不同而有所不同，但下面的四个通用CRM目标对大多数企业来讲是比较适用的。
1.增加客户满意度。相关研究表明，20%的客户创造了企业80%的利润。因此，即使在多变的Internet网络经济下，客户的忠诚度仍然显得十分重要。商业公司获得一个新客户所投入的资金要比保持现有客户所投入的资金昂贵十倍，保持客户的满意度已成为CRM实施的焦点问题。但这是一个较复杂的问题，因为它包含了各种各样的因素：产品/服务质量、交易过程、与消费相关的舒适水平、与公司交往中所花费的时间和所做出的努力等。因此，增加客户满意度并不仅仅是呼叫中心的任务，它也是整个公司的任务。在大多情况下，客户往往是通过呼叫中心与公司进行交涉，所以对大部分客户来说，一个完整的商业处理过程经常决定了客户的满意度。客户满意度的提高，可以帮助企业保留住更多的老客户，并吸引更多的新客户。
2.减少客户交涉的操作费用。呼叫中心的建设及良好运作，可以减少客户的相关操作(交易)费用。呼叫中心可以通过有效的使用电子邮件、邮件列表和WEB站点等形式也可以减少交易费用。费用的减少有助于呼叫中心和客户进行更好的交流。
3.促销及有效的市场运作。呼叫中心是进行交叉销售和上行销售的理想场所。客户呼叫“呼叫中心”后，销售人员就可以在客户挂机之前推断出要销售的商品类型，知道客户以往的交易习惯，增加销售成效。要有目的、有针对性地采取分层次、按类别、划区域等形式，以“呼叫中心”为纽带，根据客户的文化差异、收入水平和消费习惯/倾向开展有效的促销活动，提高系统的运行效率，增加客户的满意度和舒适度，创造良好的市场发展环境。
4.增加整个组织的效率。增加整个组织的效率有两个途径：一是商业过程流线化、提供给雇员合适的工具，通过这些来提高雇员的效率;另外，尽可能多的收集客户的资料也有助于提高雇员的工作效率。二是借助于技术为客户提供自我服务的机会。
作为CRM项目的负责人，必须将已经形成并得到企业内部一致认同的、明确的远景规划和近期实现目标落实成文字，明确业务目标、实现周期和预期收益等内容。这一份文件将是整个项目实施过程中最有价值的文件之一，它既是项目启动前企业对CRM项目共同认识的文字体现，也是实施进程中的目标和方向，同时也是在项目实施完成后评估项目成功的重要衡量标准。
CRM系统是为了建立一套以客户为中心的销售服务体系，因此CRM系统的实施应当是以业务过程来驱动的。IT技术为CRM系统的实现提供了技术可能性，但CRM真正的驱动力应来源于业务本身。CRM项目的实施必须要把握软件提供的先进技术与企业目前的运作流程间的平衡点，以项目实施的目标来考虑当前阶段的实施方向。同时，也要注意任何一套CRM系统在对企业进行实施时都要做一定程度上的配置修改与调整，不应为了单纯适应软件限制而全盘放弃企业有特点、有优势的流程处理。
CRM的软件系统有不少，各自存在着不同程度的差异。很多企业在选型过程中难以做出最后的抉择。对软件的选择要依据企业对CRM系统的远景规划和近期实施目标来进行。选择最能贴近企业需求的产品;CRM系统的最终拥有者是业务部门，因此选型工作必须有业务部门的紧密配合，而不能简单地将工作分配给IT部门完成;在选择软件供应厂商时，应注意其产品的开放性、技术支持能力和可持续发展性。
