企业实施CRM已是大势所趋，但是不同的行业、不同的企业规模将会有相应不同的策略。你在准备上CRM之前一定要扪心自问：CRM创新到底对于你的企业有什么样的作用？CRM的实施能否具有竞争优势？用CRM技术来适应企业现有的流程，还是再造流程来满足CRM部署的需求？你的全体员工和各个部分是否都已经准备好了？

　　CRM是一个复杂的系统工程，因此必须要进行充分的项目规划，才可以部署CRM项目。然而要想知道是否已经准备就绪确实很难，我们试着进行一些简单的将定性分析转为定量分析，来给你一个参考意见，也许会比纯粹的定性分析具有更好的效果。

    以下给出了一些决定是否准备充分的因素，以及相应的说明。

    因素 说明
 
    1．目标企业用户显示出对CRM和相应收益的理解。

    CRM部署后，被要求使用CRM的企业用户是否意识到已经获得预期的改进了吗？（另外：他们是否热心于CRM项目？）
 
    2．管理者显示出对CRM和相应收益的理解。

    不仅主管必须了解CRM意味着什么，而且他们必须知道CRM的价值所在，并能够始终如一的执行它。并且主管应该明白哪个公司目标要依赖于CRM。
 
    3．CRM应用程序的需求区可以得到确认。

    随同CRM项目的交付，非常需要CRM的业务领域应该标明。
 
    4．每个独立的CRM需求区存在一个企业主办人。
 
    不关心他们是否需要更高客户智能的在岗员工是不称职的。管理部门的员工应该为CRM去游说，并乐意将自己的目标同CRM联系起来，甚至愿意投资于CRM。
 
    5．在每个独立的CRM需求部门存在显而易见的支持者（主题专家和最终用户）。
 
    在每个候选业务部门内是否有人愿意支持或帮助实施CRM项目？这些人占多数吗？
 
    6．客户已经表达出市场区分的要求（或者相似的战略目标）。
 
    管理部门应该能够将CRM及带来的收益回过头与公司的竞争目标联系起来，并明白如何利用CRM区分客户。
 
    7．企业战略创新得到CRM支持。

    如果公司有一系列的战略目标，那些目标必须“以客户为中心”并且能够由CRM支持。
 
    8．对于每一个独立的CRM需求部门，决策者都能够说出设计的CRM带来的收益。
 
    企业主办人或管理部门应该能够描述由CRM带来的业务改进。
 
    9．描述的CRM需求区能够借助于与客户有关的资料改进流程。
 
    被讨论的CRM需求区必须能够得到CRM清楚的、统一的客户资料支持并改进流程。（换句话说，只是流程改进是不够的。）
 
    10．规划中的数据来源、数据准确性与数据完整性必须重点考虑。
 
    客户的整体资料和细分根据来自于何处？如果这些系统本来就是不可信赖的，那就没有人会信任最终的CRM应用程序。
 
    11．数据仓库或者中央数据库中存在交叉功能的客户资料。

    数据仓库中包含来自公司的统一数据信息，它将启动一切CRM项目并降低基础设施成本。
 
    12．现有的部门都有一个共享跨部门信息的需求。
 
    数据与其他系统的共享是否已经形成制度？这是一个积极的信号，当最初的CRM项目是向企业级CRM发展时尤其是如此。
 
    13 . CRM用户已经开始客户细分或者客户区分工作。
 
    如果客户细分已经被确定了，这就有一个对客户区别对待的理解。区别对待客户使CRM在文化上更可行。有些现有的细分或分析流程可能是有效的。
 
    14．公司中数据所有权问题要么不存在要么很容易解决。

    特定的部门愿意与公司其他部门共享他们的数据吗？管理部门愿意强迫执行数据共享活动吗？失去客户问题文件会使整个CRM项目处于危险境况。
 
    15．业务部门和IT员工一致同意CRM的所有权边界。
 
    一个部门希望拥有CRM的迫切程度与其部门政策能达到的生产率程度成正比。这就需要制定一个公司边界，决定谁负责什么事。
 
    16．行政管理部门有一个表达明确的允诺：公司支持投资于CRM相关的活动。
 
    经理不仅需要明白CRM需要重大投资，而且需要了解可能还需要预留额外的资金投入。
 
    17．CRM的产品客户同意修改业务流程以适应CRM。
 
    使用完整的客户资料应能够触发业务效率的提高。
 
    18．公司愿意承受CRM对组织的影响

    管理部门应该意识到，随着更多数据和流程的变化，工作任务可能发生改变，并且员工可能需要掌握新技能。
 
    19．在业务流程决策者和IT决策者心中都对需求驱动的开发过程有一个综合的了解。
 
    成功的CRM项目都是“从上到下”的。“从上到下”意味着CRM项目是由业务需求驱动的。一旦得到理解，业务需求和相关影响会推动CRM的实施，使其处于优先发展地位。
 
    20．管理部门根据增强的信息和改进的流程，乐意授权给面向客户的关键员工。
 
    如果诸如销售人员和客户服务代表（CSRs）这样的员工拥有更多的信息，随后他们就可以更多的自行做出决定。随着员工有了更多的自由，员工的责任须继续存在。员工的注意力必须最终集中到客户满意度的提高和利润的增加上。
 
    21．管理部门愿意实行新的激励机制或者改变员工报酬制度，从而促进CRM的采用。
 
    乐意采用CRM技术及相应流程的公司员工和参与正在开发过程中的改进项目的公司员工应该得到回报。拒绝接受这些改进的员工可作为“怠工者”看待，给予他们惩罚。
 
    22．还没有做出关于潜在的CRM技术解决方案的决策。

    注意狗后面摇动的尾巴：CRM支持者是根据一个产品演示还是促销活动传达CRM的？想当然的认为CRM是特殊的技术会导致CRM出现超支的风险。
 
    23．企业主办人和支持者了解CRM与其他应用程序的区别（诸如商务智能、ERP、或者数据仓库）。
    甚至最机敏的经理都将CRM与数据仓库、以及其他涉及信息技术的关键业务解决方案堆到一起。尽管CRM技术可能正需要与这些系统相连，但CRM需要从其他方面进行统一规划及投资。
 
    24．IT员工基础恰好能够支持CRM的实施。

    尽管CRM能得到其他IT领域的技术设备和知识的支持，它需要像一个独立的IT活动一样规划，并配备专门的实施人员。
 
    25．对CRM的理解达成一致：CRM是一个过程而不是一个一劳永逸的活动。
 
    像公司其他大型创新一样，CRM是一个随着时间不断发展和改进的过程。
 
    26．企业和IT决策者明白CRM需要持续的预算，用以支持CRM的不断开发和维护。
 
    因为CRM是一个流程，这就决定CRM需要持续的预算支持。注意不要将全部赌注押在CRM分配的资金上……预算可能不能完成所有必需的CRM功能
 
    有了这些因素后，你可以给每一个因素一定的权重。权重的分配如下：

　　4分：这个描述恰好是对公司环境的描述。

　　3分：这个描述在很大程度上是对公司环境的描述。

　　2分：这个描述对公司的环境进行了部分描述。

　　1分：这个描述根本不是对公司环境的描述

　　然后分别针对你企业的实际准备情况来给每一个因素打分，最后算出一个总分，从而来确定是否准备充分。

　　总分的衡量标准是：

    104-85：表明你公司已经准备好启动一个CRM项目，并且这个项目只需要最小限度的增加基础设施同时又有信心得到赞助者的大力资金支持。

    84-73：表明你公司需要巩固基础设施、技术设备和提高对CRM的期望值。但是你公司应该期望在不久的将来启动CRM项目。规划应该从概念证明开始。

    72-50：表明你公司应该停止实施CRM，直到技术基础、数据使用权或者文化的、行政上的问题解决后再进行。同时，赞助者的支持必须得到巩固，人事应该得到加强。

    50以下（不包括50）：你公司没有明确证明公司业务需要CRM的合理性，或者公司需要对人事和（或者）系统进行一番大的检查。确定得到改进后应进行另一次准备就绪程度评价。

　　如果你的企业正准备实施CRM，那就试试这种定量化的方法吧!