管理可视化

　　落后的库存管理曾经是沪士电子（昆山）有限公司（下称“沪士电子公司”）的心头之痛。
　　
　　尽管这家印刷电路板制造企业早已实施企业资源计划（ERP）系统，但内部系统缺乏有效整合，当物料控制部门不断扩大库存时，却无法及时了解生产计划的调整，这导致其库存总量控制失控，一些存货可能会躺在仓库一个月甚至数月，一些特殊采购材料甚至可能由于所属产品停产而变成死库存。
　　
　　为此，沪士电子公司痛定思痛，实施了供应链协同管理平台。在这个开放的平台上，自己和供应商可以很清楚地知道供应商在沪士电子公司的库存有多少、具体物料的数量、什么时候需要补货等等。同时，供应商能够实时了解沪士电子公司的需求状况并进行生产调整和及时交付。经过这番努力，沪士电子公司的交货期从八周大幅缩短到三周以内，其库存降低了20%左右。
　　
　　过去，联想集团的情况与沪士电子公司十分相似。从前，联想集团的国际采购由联想香港国际采购中心对外订购货物，供应商在香港交货，货物再根据生产计划调拨到北京、上海、惠阳等地的工厂。这种模式下，由于联想集团工厂的生产管理系统与联想国际采购中心的仓储系统没有连接，工厂只能被动生产，无法实现拉动式的精益生产。
　　
　　实施VMI模式后，联想集团终于得偿所愿，实现了对库存的可视化管理。伯灵顿公司在联想集团三地的VMI仓库中部署了一套适合其业务特点的仓储管理系统，这套系统与客户的生产管理系统对接，借助这套系统，客户可以及时地获得到货通知、收货上架数据、库存报告分析等不同环节的库存信息，从而判断分析库存状况，将库存损失压到最低限度。客户与其核心供应商之间，每天通过两次数据交换来调整真实需求和库存之间的误差，双方可以通过可视化库存管理共同监测仓库中物料的存量状况。供应商一旦发现物料消耗到达警戒线，就会通过第三方物流补货。

技术即效率

　　大型制造企业十分在意物流服务商的服务能力。对于物流企业而言，仅仅保管好客户的库存显然是不够的。沪士电子公司采用了寄售（Consignment）的库存管理方式。寄售与VMI的不同之处在于，货物存放在制造商自己的仓库中，而不是第三方的VMI仓库。“我们的生产线24 小时运转，常常半夜要求供货，如果第三方物流企业能够配合得十分好，采用VMI的方式当然没问题，但实际上很少有物流企业能够满足我们的要求。”沪士电子公司IT经理王翔表示。
　　
　　戴尔公司厦门工厂最初推行VMI时，向伯灵顿公司提出了两小时送货的要求，也就是说伯灵顿需要在两个小时内，完成从接单、分拣、装运、报关、运输的复杂环节。而现在，只需要一个半小时，伯灵顿公司就可以把货物从VMI仓库直接送上戴尔的生产线。这得益于伯灵顿公司使用了先进的EDI 、 RosettaNet 等技术手段。而且随着技术的不断改进，现在送货的时间最短已经能够压缩到45分钟。

　　通过这些技术手段，伯灵顿公司可以快速与客户及海关进行数据交换并处理电子商务往来业务。伯灵顿公司中国区IT经理朱力透露，现在很多一级城市的中国海关在技术方面已经达到了先进的水平，这是伯灵顿公司能够完成快速通关的前提条件之一。伯灵顿公司在新加坡还开始测试并采用无线射频识别技术（RFID），RFID的应用可以大大提高物流的速度。
　　
　　联想集团原来的国际采购物流模式需要经过11个物流环节，涉及多达18个内外部单位，运作流程十分复杂。现在，VMI仓库省却了这些中间环节。联想集团的工厂下单后，伯灵顿公司的信息系统使用虚拟实时FTP技术与联想集团完成数据交换，经过EDI电子报关，快速完成货物递送。“不同的客户会有不同的需求，我们可能会采用不同的技术，可以是EDI，也可以是FTP，或者XML。一切都以客户的需求和实际情况为导向。”朱力说。
　　
　　今年二月，联想集团发布了2005财年三大战略，其中，打造柔性企业的战略目标令人耳目一新。尽管柔性概念和精益生产已经成为国际先进制造企业的共识，但是，目前国内企业鲜有企业能够真正实现。现在，联想集团的库存外包至少已经使其向柔性企业的目标迈出了一大步。

供应商管理库存

　　供应商管理库存（VMI）是以掌控销售资料和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，藉由销售资料得到消费需求信息，供应商可以更有效地计划，更快速地反应市场变化和消费者的需求。因此，VMI可以用来降低库存量，降低库存存置成本，增加资金周转，增加库存周转，降低因塞货造成的退货等，进而维持库存量的非常好的化。
　　
　　郑永强说：“VMI不仅仅是一个物流平台，更是一个商业平台。”

（信息周刊）