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上轮集团:一场200亿的集权运动

    【IT168 专稿】如今,在上轮集团的资金管理系统中进出的现金流达到了150亿元,另外还有银行融资50亿元现金流的周转。去年上轮集团的销售额为50亿元,今年预计为60亿元,而到2010年要做到100亿。每年管理如此庞大的现金流,对于上轮集团的信息系统而言,是一个巨大挑战。
 
集团化管理始于资金管理
 
    上海轮胎橡胶(集团)股份有限公司始创于1990年,由中国最早生产轮胎的原国家一级企业——上海大中华橡胶厂和上海正泰橡胶厂联合组建;1992年改制为股份制企业,成为中国轮胎行业首家国有资产控股发行A、B股的上市公司,其核心产品为国家鼓励发展的高新技术产品——全钢载重子午胎,产能在国内排第二。2005年上轮集团的销售额达到了50亿元,2006年预计为60亿元,而到2010年的目标则是100亿元。
 
    1997年和2000年,上轮集团两次实施ERP,由此也对原有的业务流程进行了彻底的改造。比如,原先销售公司一个月开一张大发票“倒冲”给集团总部,并且因为可以倒轧账而出现没有库存也有销售的现象,但也造成了客户付了款却提不到货的现象。按照新的ERP系统流程,没有库存就不能销售,每一笔销售在系统中都很清楚。
 
    由于第一次ERP实施的不成功,新系统也需要产生立竿见影的效果,因此上轮集团采用了先粗后细的策略,在把整个流程先打通之后再细化。“如果一开始千方百计就想做细,那如果卡在哪个环节就会整个系统都停下来。”分管财务部和信息中心的上轮集团CFO薛建民说。因此,在销售、财务、供应等能够出效果的领域先做,并且在上ERP的同时也上OA系统,使得管理层通过OA综合查询系统能方便地了解ERP系统汇总转换而来的财务销售数据。
 
    薛建民说,上轮集团在ERP开发的同时,又做了电子商务,包括网上招标采购、对经销商的管理等,“这样也把财务内控结合到了整个应用中,过去公司在采购控制上问题很多,而上了ERP之后,由于付款都在系统里走,每个部门的供应商都有付款的天数,没有到期钱也根本出不来。”
 
    然而,利润并不是企业健康运作的关键,资金的流动才是更为重要的因素。薛建民表示,对于上轮集团而言,通过ERP整合公司内部资源整合、提升管理水平之后,接下来就是要通过上资金管理系统进行内外资源的整合,而这也是上轮集团向集团化管理方向前进的第一步。
 
    “在全球500强企业中有三分之二、中国大型国企中有60%~70%都使用了第三方资金管理系统,”薛建民说,“通过半年多的选型调研,最终决定上用友NC资金系统。”上轮集团信息中心副总监蒋若宁表示,集团财务管理的个性化需求非常强,不同的企业管理的出发点不一样,控制目标也不一样,但是企业并没有那么多专业人才和经验,因此需要软件供应商具备比较丰富的案例实施和管理经验。
 
    2005年底,上轮集团花了一个多月时间,神速实施用友NC资金系统,建立了集团资金集中管理体系,配合审批流平台控制分子公司各项资金支出,均衡资金收支,使资金流转健康、有序、高效。

步步为营整合内外资源

    上轮集团NC资金系统项目实施的方位包括下属的10个子公司,一期首先应用了资金结算、网上银行、远程支付和资金监控等四个模块。一期实施后,建立了集团资金管理的统一平台,奠定了集团资金结算集中管理模式:统一规划集团对外支付、上抽下拨、集团内调拨等资金业务流程,规范了集团资金结算管理;确立了银行账户收支两条线的管理模式,并首先应用于对成员企业工行账户的管理;成员企业从工行的大额支付统一经集团审批后,回拨资金付款,加强了集团在工行资金的集中管理力度;一期开通与工行的银企互联网上支付,实现网上支付和自动下载对账单,为二期开通与其他银行的银企互联提供了很好的借鉴经验。
薛建民表示,其实在之前上ERP系统时,上轮集团就已经做了资金管理的第一步工作,从2001年开始就逐步把大量资金集中支付管理,除了子公司日常费用的下拨,其他大笔资金都不再下拨。“当时上轮集团的资金日存量超过4亿,现在则控制在1亿左右,而通过NC资金系统希望能进一步压缩资金流程。”
 
    与此同时,整个集团的资金使用也更加灵活,满足了集团内部的资金统筹。比如,原先某个子公司暂时性缺少资金,临时向银行贷款而无法马上得到满足,此时集团就可以调拨给其资金使用。而且,子公司的支付流程也得到了很大改进。“即使是在子公司限额内的支付,也会在申请时系统内产生报告,受到集团财务部的控制。”薛建民说。目前系统还只是根据金额来设置权限,他希望今后能做到根据不同的支付种类而生成不同的控制权限。
 
    不过,在很多集团推行资金管理,遭遇到下属子公司的反抗并不奇怪。然而对于上轮集团而言,这个项目实施得非常顺利。蒋若宁说,上轮集团下属子公司都是全资控股的子公司,项目由集团董事长亲自出马推行,而且在做的时候通过资金计划区分,已经考虑到了子公司未来的需求。
 
    当然,薛建民也道出了另一个独特优势:“一开始我们就有自己的销售公司,集团内所有的产品都是这个销售公司统一经销,这样实际上控制了销售费用,所有的资金都在握集团手里,这是NC资金系统项目推进时的优势。”
 
    在资金管理比较好的基础上,上轮集团接下来就是要启动预算系统,之后则是财务分析系统,从9月份开始分步实施。“目前的预算管理是手工方式,最后合并汇总也是手工操作,而且不联动,比如要比较每年的预算数据,但这些数据都不在一个系统。”薛建民说。根据实施计划,首先要在10月20日之前,结合预算体系的试运行,完成控股大股东层面的预算工作,第二步做的是集团的预算考核,到1月10日完成合并预算。
 
    对于上轮集团而言,建立预算分析平台是其面对如今激烈市场竞争必须走的一招。薛建民表示,目前轮胎市场总的形势供大于需。在2002年的时,上轮集团的客户是拿钱排队等着提货,而如今生产全钢载重子午胎的厂家就由原先的9家增加到20家。
 
    与此同时,上轮集团使用的原材料天然橡胶主要从东南亚进口,其价格也由2001年每吨500美元涨到现在的3000美元。在如此的竞争态势下,上轮集团的预算决策分析就需要系统的支持。“我们要权衡怎么调价,预算财务成本到底是多少,但是按照现在的模式,信息并不完整,决策至少需要一周时间,如果各部门同时把自己的数据放进系统,一天甚至半天就会有结果。”薛建民说。
 
    上轮集团的远期目标是建立财务公司。薛建民认为,目前NC资金系统还只是建立了一个雏形,后面要做的事情还很多。
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