步步为营整合内外资源
上轮集团NC资金系统项目实施的方位包括下属的10个子公司，一期首先应用了资金结算、网上银行、远程支付和资金监控等四个模块。一期实施后，建立了集团资金管理的统一平台，奠定了集团资金结算集中管理模式：统一规划集团对外支付、上抽下拨、集团内调拨等资金业务流程，规范了集团资金结算管理；确立了银行账户收支两条线的管理模式，并首先应用于对成员企业工行账户的管理；成员企业从工行的大额支付统一经集团审批后，回拨资金付款，加强了集团在工行资金的集中管理力度；一期开通与工行的银企互联网上支付，实现网上支付和自动下载对账单，为二期开通与其他银行的银企互联提供了很好的借鉴经验。
薛建民表示，其实在之前上ERP系统时，上轮集团就已经做了资金管理的第一步工作，从2001年开始就逐步把大量资金集中支付管理，除了子公司日常费用的下拨，其他大笔资金都不再下拨。“当时上轮集团的资金日存量超过4亿，现在则控制在1亿左右，而通过NC资金系统希望能进一步压缩资金流程。”
与此同时，整个集团的资金使用也更加灵活，满足了集团内部的资金统筹。比如，原先某个子公司暂时性缺少资金，临时向银行贷款而无法马上得到满足，此时集团就可以调拨给其资金使用。而且，子公司的支付流程也得到了很大改进。“即使是在子公司限额内的支付，也会在申请时系统内产生报告，受到集团财务部的控制。”薛建民说。目前系统还只是根据金额来设置权限，他希望今后能做到根据不同的支付种类而生成不同的控制权限。
不过，在很多集团推行资金管理，遭遇到下属子公司的反抗并不奇怪。然而对于上轮集团而言，这个项目实施得非常顺利。蒋若宁说，上轮集团下属子公司都是全资控股的子公司，项目由集团董事长亲自出马推行，而且在做的时候通过资金计划区分，已经考虑到了子公司未来的需求。
当然，薛建民也道出了另一个独特优势：“一开始我们就有自己的销售公司，集团内所有的产品都是这个销售公司统一经销，这样实际上控制了销售费用，所有的资金都在握集团手里，这是NC资金系统项目推进时的优势。”
在资金管理比较好的基础上，上轮集团接下来就是要启动预算系统，之后则是财务分析系统，从9月份开始分步实施。“目前的预算管理是手工方式，最后合并汇总也是手工操作，而且不联动，比如要比较每年的预算数据，但这些数据都不在一个系统。”薛建民说。根据实施计划，首先要在10月20日之前，结合预算体系的试运行，完成控股大股东层面的预算工作，第二步做的是集团的预算考核，到1月10日完成合并预算。
对于上轮集团而言，建立预算分析平台是其面对如今激烈市场竞争必须走的一招。薛建民表示，目前轮胎市场总的形势供大于需。在2002年的时，上轮集团的客户是拿钱排队等着提货，而如今生产全钢载重子午胎的厂家就由原先的9家增加到20家。
与此同时，上轮集团使用的原材料天然橡胶主要从东南亚进口，其价格也由2001年每吨500美元涨到现在的3000美元。在如此的竞争态势下，上轮集团的预算决策分析就需要系统的支持。“我们要权衡怎么调价，预算财务成本到底是多少，但是按照现在的模式，信息并不完整，决策至少需要一周时间，如果各部门同时把自己的数据放进系统，一天甚至半天就会有结果。”薛建民说。
上轮集团的远期目标是建立财务公司。薛建民认为，目前NC资金系统还只是建立了一个雏形，后面要做的事情还很多。
