集团化管理始于资金管理
上海轮胎橡胶（集团）股份有限公司始创于1990年，由中国最早生产轮胎的原国家一级企业——上海大中华橡胶厂和上海正泰橡胶厂联合组建；1992年改制为股份制企业，成为中国轮胎行业首家国有资产控股发行A、B股的上市公司，其核心产品为国家鼓励发展的高新技术产品——全钢载重子午胎，产能在国内排第二。2005年上轮集团的销售额达到了50亿元，2006年预计为60亿元，而到2010年的目标则是100亿元。
1997年和2000年，上轮集团两次实施ERP，由此也对原有的业务流程进行了彻底的改造。比如，原先销售公司一个月开一张大发票“倒冲”给集团总部，并且因为可以倒轧账而出现没有库存也有销售的现象，但也造成了客户付了款却提不到货的现象。按照新的ERP系统流程，没有库存就不能销售，每一笔销售在系统中都很清楚。
由于第一次ERP实施的不成功，新系统也需要产生立竿见影的效果，因此上轮集团采用了先粗后细的策略，在把整个流程先打通之后再细化。“如果一开始千方百计就想做细，那如果卡在哪个环节就会整个系统都停下来。”分管财务部和信息中心的上轮集团CFO薛建民说。因此，在销售、财务、供应等能够出效果的领域先做，并且在上ERP的同时也上OA系统，使得管理层通过OA综合查询系统能方便地了解ERP系统汇总转换而来的财务销售数据。
薛建民说，上轮集团在ERP开发的同时，又做了电子商务，包括网上招标采购、对经销商的管理等，“这样也把财务内控结合到了整个应用中，过去公司在采购控制上问题很多，而上了ERP之后，由于付款都在系统里走，每个部门的供应商都有付款的天数，没有到期钱也根本出不来。”
然而，利润并不是企业健康运作的关键，资金的流动才是更为重要的因素。薛建民表示，对于上轮集团而言，通过ERP整合公司内部资源整合、提升管理水平之后，接下来就是要通过上资金管理系统进行内外资源的整合，而这也是上轮集团向集团化管理方向前进的第一步。
“在全球500强企业中有三分之二、中国大型国企中有60％～70％都使用了第三方资金管理系统，”薛建民说，“通过半年多的选型调研，最终决定上用友NC资金系统。”上轮集团信息中心副总监蒋若宁表示，集团财务管理的个性化需求非常强，不同的企业管理的出发点不一样，控制目标也不一样，但是企业并没有那么多专业人才和经验，因此需要软件供应商具备比较丰富的案例实施和管理经验。
2005年底，上轮集团花了一个多月时间，神速实施用友NC资金系统，建立了集团资金集中管理体系，配合审批流平台控制分子公司各项资金支出，均衡资金收支，使资金流转健康、有序、高效。
