ERP思想：ERP饱含的管理之道

3. BPR的前世今生及其与ERP的关系？

    1990年，美国MIT的Hammer教授首先提出业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR ）的概念。但Hammer在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种基本范例。不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。 

    根据流程范围和重组特征，可将BPR分为以下三类：

（1）功能内的BPR 

    通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重迭、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重迭、业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。 

    宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现。按纵向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在1990年底的深化改革中，宝钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层次取消全部职能机构，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。

（2）功能间的BPR 

    是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如北京J厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。 

    又如宝钢的管理体制在横向组织结构方面实行一贯管理的原则。所谓一贯管理，就是在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化。凡是能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管;在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理，克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。

（3）组织间的BPR 

    这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如某汽车公司G与其轿车配件供货商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。G公司采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供货商的经营活动连接起来。配件供货商通过G的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给G公司。G的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供货商付款。这样，使G与其零部件供货商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。 

    由以上三种类型的业务流程重组可以看出，各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。ERP的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理，与ERP相适应而发展起来的组织间的BPR创造了全部BPR的概念，是全球经济一体化和Internet广泛应用环境下的BPR模式。