中国成长型企业，是否已经进入ERP替换时代?

实施成功率，决定ERP的普及与换代

    说完了中小企业、ERP厂商，再来谈谈ERP普及本身。 

    首先，实施ERP本身就是一件具有高度风险性质的项目，而对这种“高风险性”的事情谈“普及”，本身就是另一件高风险了——更不要说什么“ERP已经过时”、“ERP已是昨日黄花”。 

    实施ERP的目的或目标，简单地来说，是为了解决问题。ERP实施是否真正能够得到普及，关键在于实施成功率。 

    ERP的实施过程中，涉及到三个元素，即提供ERP产品的软件公司、实施ERP产品的实施团队（或者是专业的实施公司来担任，或者是ERP软件公司自己的实施部门）、应用ERP产品的企业单位。 

    对于ERP软件公司，首先要保证其所提供的ERP产品满足企业的管理需求，甚至要满足企业管理原理的需求。以作为ERP系统基础的物料清单BOM（Bill Of Material）为例来说，它本身的作用已经为人所熟知，BOM是ERP系统中最重要的基础数据，体现了系统中的数据共享和集成，是构成ERP系统的框架。但是，在企业中谁来对BOM进行准确、及时地维护？答案是：没有直接责任人。都知道销售管理是由销售部门来做，采购管理是由供应部门来做，但BOM由来谁做，谁来管，这就是一个问题。针对BOM，有“狭义BOM”、“广义BOM”、“拓展BOM”等等很多繁衍名词。这实际上这就反映了一个问题，BOM在ERP系统发展过程中，最初的内容满足不了现在的应用需求，BOM的内容也是在不断的增加。但这样一组重要的数据却没有直接责任人来及时准确地维护，这也算作是否成功实施ERP的一种隐患吧。从另外一个层面上来讲，ERP系统中有销售管理、采购管理、成本管理等等，但是企业管理非常重要的基础――技术管理，在ERP系统当中没有。技术管理包括了产品结构管理、工艺管理、标准化管理、质量标准的制定管理等等，这些问题恰恰在ERP系统是一个被忽视的角落。所以，由于BOM的问题为实施成功带来了很多的问题。好在现在有PDM（Product Data Management，产品数据管理），为技术管理的做了一个补充。总之，说明软件本身对ERP实施成功有一定的决定因素。 

    除此之外，软件公司的ERP产品还应该具有一定的柔性化。企业中的管理是以流程来进行管理的，在一个极富中国国情的特殊环境中，不同的行业、不同的企业，甚至同一个企业在不同的发展阶段其业务流程都是不一样的。在实施ERP的过程中，ERP系统是以功能的方式提供给企业的——SAP公司比较特殊，它有一千多种流程、业务蓝图)，通过选择这种流程来满足客户的要求。相对而言，国内的ERP软件流程非常少且稍显僵化。国内的ERP产品和国外软件的差距不是在于功能方面的不足，而是在于产品结构方面。今天的ERP软件逐渐向平台化、构件化发展。通过“搭积木、热插拔”式的应用架构，来解决中国企业的“个性化”化需求，以求成功实施ERP或许为一种不错的方法。除了ERP产品柔性化之外，还有精细化、智能化、动态化的ERP软件特性。比如企业中的定额问题，定额不光是用于计算生产的成本，它同时还要用于制定生产计划。软件是否提供智能化的解决办法，使不太准确的定额通过智能化的调整工具越来越趋于准确。另外，还有一个动态化的要求，企业虽然选择并实施了公司的ERP软件，但两年之后企业面临的市场外部条件发生了变化，就需要相应调整企业流程。这时候，软件公司的ERP产品能不能随着这种变化而变化，也是值得考虑的。而类似像上述这些问题，都是ERP软件公司需要考虑的问题。 

    对于ERP产品的实施团队，团队的人员是一个非常重要的因素。实施人员是否对企业管理甚至是企业管理原理有足够的认识，是否对实施软件的管理原理、管理机制非常熟悉，人员的协调能力和组织能力在实施过程当中是否能够适应，这些都是实施团队在ERP实施过程中起到至关重要影响的因素。 

    ERP软件公司、ERP实施团队、ERP用户本身,三者是紧密相连的，对是否成功实施ERP，ERP是否能够普及、换代都起到关键决定作用。况且，除此之外，还有一些隐蔽的因素在实施、普及过程中成为一触即爆的地雷。所以说，谈到ERP的普及、替换时代的到来还为时过早。