改革实录（上）：七招解决采购失控

 

    我上任之后第三个星期，就开始在采购内部进行整顿，主要采取了以下措施：

 

 

    ①取消了各部门的手工采购申请。各部门指定专人在系统内的采购申请单上申报所需的物料和数量，新增物料与否由仓库把关。各部门经理审核之后到达采购员，采购员在询价之后，负责在采购申请单填写，我负责二级审核，周总负责三级审核。

 

    ②对同一张采购申请上迟迟未处理的物料，我拆分成两张采购申请，保证了询价完毕的物料的采购时间，同时也保留了未询价物料的信息。

 

    ③在采购申请单得到批准后，由我统一下推成联号的采购订单，供方、品种、数量、不含税价格等一目了然，周总二次审核后打印，作为采购执行的依据。除了设备订单，都采用了系统套打的方式，完全取消了手工订单。

 

    ④与供应商沟通，要求所有的供应商送货的时候，统一填写规定格式的无炭复写纸的送货通知单，外地送货的由采购员填写，必须注明：供方代码、物料编码、数量和采购订单号码。

 

    ⑤仓库里所有的入库必须以采购订单下推的入库单为依据，核对送货通知单，没有或者不符合采购订单绝对不允许入库。入库的估入和购入价格必须和订单不含税价格一致。开始的时候还允许价格误差5%，运行一个月后，取消了价格容差。

 

    ⑥与原材料供应商沟通，要求送货的总数量不允许超过该采购订单的数量；与财务沟通，说明了订单数量、送检数量和入库数量不一定一致的关系，得到了财务的认同。我每星期审查订单，对数量基本完成的订单予以手工关闭。我一向不大赞同采购订单和生产订单给个数量容差之后允许自动关闭的做法，经理或者计划员对自己的计划进行审查，分析未完成订单是一项很重要的工作。

 

    ⑦通知仓库（当时隶属于成本部）没有入库绝对不允须发料，因为只要原材料早到两天就可以解决这个先发后入的问题，所有的一切后果由采购部承担。