编者按：ERP的发展必然象ISO一样，需要借用第三方咨询的力量，对
软件的功能进行标准化，ERP的实施才能扫平障碍、一马平川。
【IT168 专稿】ERP的基本逻辑和工作流程非常相似，但是每家企业在实施的时候会遇到很多的问题，从选型到验收，包括到以后对流程的持续改进。其中的缘由来自以下几个方面：
①实施ERP的过程实际上是企业改善管理模式和制度的过程。如果老板没有足够的重视，以为实施ERP就是象买一款Windows
操作系统一样，买来就可以用，就能达到传说中迅速降低库存、控制成本的目的，结果可想而知了。
②一般来说，企业内部懂ERP的也不是很多，就算有人接触过，也不一定了解具体的软件功能。而且在很多企业中，懂ERP的人不在决策位置，而起决策作用的人又不懂ERP。
③实施过程中来自管理层的对管理变更的本能的抵制。
④基础管理薄弱、基础管理的参数不准确甚至没有、管理流程不稳定、朝令夕改……这样的情况，不用说上ERP了，就是维持运转也需要相当大的精力。
⑤软件供应商的顾问水平比较低，对软件运行和企业流程缺乏准确的了解，很难对一个非标准（甚至是不合理）的管理流程提出有效的改进意见。不能说服企业的管理人员，软件供应商就必须对软件做出二次开发。
⑥软件确实不过关，不能支持企业必须的管理要求，导致项目搁浅或者多余的运行成本。
从上述原因来看，笔者认为主要可以归纳为两点：
①企业对于ERP软件和实施缺少必要的了解。
②ERP软件的标准化程度不够，不能准确的为企业的管理流程提供服务。
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