业绩下滑 联想供应链战略面临严峻挑战

简化供应链 联想向戴尔学了什么？

　　由于联想推进交易型模式不可避免地要面对库存问题，尤其是当多样化需求导致品类结构复杂的情况下，各级SKU（库存管理单元）也将不可避免地被复杂化，供应链各环节（包括采购、仓储、运输、制造）的操作难度进而也会提高。这致使联想将不得不面对波动的多品种、小批量采购与生产。

　　但事实表明，在用户需求与品类之间存在一种所谓的“中和效应”，即用户需求和期望可以被降低到匹配供应商自身能力的程度，供应商可通过销售引导和产品标准化配置来缩短运作能力与用户需求之间的差距，直至达成销售。

　　老牌对手戴尔对“中和效应”颇有心得，其在网站导购页面对配置做了明确划分，用户并不能完全按照“个性化需求”进行选择，而是在有限选择中做出决定；而戴尔网站给定的配置选择实际上是与其运作能力相匹配的。而这种“中和效应”也能帮助联想利用有限的配置选择来满足用户的多样化需求，并降低操作的复杂性、间接费用以及提升供应链响应速度。

　　不仅如此，联想供应链管理还大量引进原戴尔管理层，虽然戴尔的直销经验与联想的交易型模式在渠道建设方面存在相悖之处，但联想可以针对美国市场借鉴戴尔的直销经验。

　　除了所谓的直销外，戴尔在采购与库存管理方面的成功经验是联想绝对不可以忽略的。例如戴尔与伯灵顿物流在供应商管理库存（VMI，Vender Managed Inventory）和预收款生产方面的成功经验应是联想学习的重点之一。戴尔能够在采购部件之前实现成品销售全款预收，而同时又在VMI模式中实现了所谓“领料后才记为自有资产”的供应商拥有库存（SOI，Supplier Owned Inventory），这等于变相地实现了“零库存”。这样，戴尔将库存对流动资金的占用降到了最低，同时又由于存在应付账期和款到生产的时间差，戴尔就可以在财务方面创造出“流动资金池”。

　　联想虽然已经和中外运等物流公司开始合作拓展VMI模式，但在合作经验方面还需要长期的磨合和积累。同时，面对交易型和关系型的双模式选择，联想还需要在供应链的生产和采购段提高重视，应用柔性生产和实现协同效应，最大限度地平衡流水线生产与单元生产。