IT整合的“骨头”如何“啃”

　　②设计阶段“择其善者而从之”。

　　IT系统整合必须要做的第一件事就是“业务流程的融合及改造”。采购、订单、物流、财务、结算等均需要进行改造和统一。朱震认为。

　　这个阶段的IT系统整合要坚持以“我”为主，对于外来的系统宜采取“择其善者而从之，其不善者而改之”的取舍标准，还要稳定住被兼并企业IT部门的重要成员，充分考虑业务和技术细节，通过调研、模拟、仿真、技术分析等多种手段保证对细节的掌控。同时，IT系统的设计要长短结合，预留接口，既要满足过渡需要，又要考虑长远需求。

　　在类似的系统整合项目中，公司的最高领导层首先要非常重视，明确指出业务流程调整在IT整合之前进行，并由IT部门参与、指导进行业务流程调整。在此方针指导下，各业务、职能部门的领导作为项目组领导成员，调配部门内最强的人员作为实施人员，定期召开会议，解决问题。在实施中，各部门分工明确，力保工程的成功：例如，采购中心调整商品结构，打好数据基础；生产力部门调整其它项目的实施，确保有限的人力资源得到充分的使用；财务中心提出合理的费用解决方案，规避由于整合带来的付款风险；IT中心制订详细的实施方案，组织协调各部的工作进度。

　　汉鼎咨询执行总裁王涛分析认为，在IT系统整合中，IT中心不是万能的，每个部门对所负责的业务都是非常专业的，彼此之间不能互相贬低对方的作用。在IT系统整合过程中，凡是涉及的问题属业务部门范围内的，必须以对方为主，其它各部门为辅。为使方案更加合理，损失更低，其它部门从各自角度否定专业部门的方案，让专业部门对自己的方案进行正面阐述，直至其它部门的疑虑得到解答，最后得到一份合理的方案。

　　从IT系统的内容上看，ERP是企业信息系统的核心，应该放在最重要的优先级别来考虑。特别是对大型公司，其新业务模式的有效执行依赖于一个整合的ERP，同时ERP又是其他业务系统的基础，这就像航母编队中的航空母舰一样重要。对那些相对独力的部门级的小业务系统，没有必要在一开始就进行整合。这是信息整合的分步实现策略，也是一个十分重要的原则。

　　③切换阶段要“快准稳”。

　　IT系统的整合一定要以最快的速度进行，切不可拖延，而且切换时点的选择与实际操作很重要，是关系切换成败的重要内容。企业要对切换的风险和困难有充分的思想准备，准备好为并行之乱埋单，同时，技术应急方案和配套制度要在切换之前准备好，以便不时之需。

　　如果是在同一个系统中用新的业务逻辑进行切换，会非常复杂。因为从切换的那个时刻开始，系统中的未结单据将按照新的业务逻辑运行，这些卡在业务流程中间的单据，有很多会成为“新的不认旧的不要”的“弃儿”。

　　所以，系统切换的时间点选择是很有技巧的一件事情。要选择那些对业务流程、业务处理影响小的时间点，业务100％不受到影响是不可能的，但要尽量地小。业务淡季和休息日可以考虑。还要在切换时点之前尽量赶完单子，切换时点之后加紧补单子。所谓“一段浊水，一段清水”，时间的风险还是需要时间来解决。

　　切换中的技术风险也可能成为业务“休克”的重要病因。虽然这一点在整合的规划和设计阶段已经做了大量的工作，但信息系统的逻辑是很死的，每一个细节都是事先设计好的，那些遗漏的小细节，就可能让整个系统跑不下去。因此，技术应急方案一定要事先做一些准备，比如暂时的适当放开系统权限、关闭部分系统审核逻辑，安排人工录单等。

　　④IT整合后的优化。

　　王涛对初步重组的企业重点提示，IT部门和各个业务部门仍然有许多工作需要配合，在IT系统取消那些过渡方案后的“联合试运行”过程中必然会发现一些问题，因此在过渡期过后，要稳妥、及时地取消那些过渡方案。
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　　跟所有管理活动一样，IT系统的整合是一个逐步优化和求精的过程，首次整合后的优化工作既有必要又要及时。这时要考虑进一步优化流程，核准数据并开始考虑IT治理的方案，做到信息系统的长治久安。

　　通过信息系统建立新的业务绩效体系执行机制是优化阶段的另一个主题。实际上，在优化之前，新的业务绩效体系就已经在执行了。但没有信息系统的支持，这种执行大都还停留在手工状态，缺少准确及时的数据和有效的过程控制。信息系统的优化就是要通过将绩效体系的执行机制固化在系统中，得以在管理的严密和业务处理的灵活之间求得平衡。