供应链管理决定并购成败

　　还有资本支出效应，由于供应链在生产设备、电信网络资产、仓库和运输车队等企业实物资产中通常占有重要的比例，战略性的采购和供应链运作取得高效可对企业的现金外流产生重大影响。

　　再有就是营运资本协同效应，例如在无线电信公司，移动设备方面的投资总值可逾数亿美元，因此使这项投资合理化、并利用跨企业的最佳运作来减少此项投资，成为一个重要的获取现金协同效应的机遇。

并购未动 供应链应先行

　　埃森哲通过对大量交易的研究发现，合并实体的一个主要成功因素是其在交易的初始、运作和完成过程中采取了恰当的供应链管理方式。埃森哲的方法与其它方法不同之处在于，它并不把供应链整合视为单纯的合并后的计划，而是建议在并购前的规划时期将产业部门、供应链和并购后策略的专门知识结合起来。

　　由于不同公司的具体计划不尽相同，这种方法包括了以下几个基本步骤：

　　1，并购实体的高级管理层必须尽早确定他们的供应链领导层，然后建立一个规章与规模清晰的供应链整合团队。这个交易执行团队最好由一位经验丰富的“重量级”主管带领，他深受同僚信任，而且与其它职能部门和整个直线组织建有良好的关系。

　　2，结合“自上而下”与“自下而上”的方法论来评估协同效应价值。交易执行团队首先要考虑“自上而下”的行业基准来确定所有机遇的重要性，并以可比的并购活动所掌握的协同效应机遇知识作为补充。团队应同时认准具体的“自下而上”的机遇，例如巩固分销设施，或通过对供应合同进行并行的比较分析确定成本节省。公司将以上结果与自上而下的基准结合起来，能够评估自上而下的概算是否现实，以尽职调查团队是否有足够的闯劲以确定具体的机遇。

　　3，团队必须确定在交易结束日和更长期内对供应链的要求，确立企业整合所需的各项供应链计划，确保供应不出现中断及客户服务不会降级，并实现所规划的协同效应。根据对客户服务、协同效应价值和执行轻松度的影响以及对员工的潜在影响，团队将这些计划进行优先排序，以确保并购企业在交易完成之后立即开始创造价值。

　　4，最后，团队必须开发出一套衡量供应链并购整合成功的标准，这些标准与内部供应链计分卡可能会有显著的不同，因为后者用于衡量追踪一成不变的运作的效率与效果。这些标准有助于新整合的供应链组织衡量并购的成效，同时使团队把重心放在最需要优先考虑的事情上。

　　只有在并购过程中及早重点考虑供应链问题，且在并购之后将重心放在机遇之上，企业才能从自身的供应链协同效应、乃至并购行为本身实现全部价值。