【IT168 专稿】“供应链管理”(SCM)首次出现在1982年《金融时代》杂志的一篇文章里，该文作者曾经认为这个词会很快消失，但“SCM”不仅没有消失，还很快地进入了公众领域，这个概念对管理者的采购、物流、操作、销售和市场活动意义匪浅。
不幸的是，对它的高度关注并没有带来满意的效果。在最近的一项全球调查中，几乎一半的被调查者表示自己对投资SCM系统取得的结果十分失望。直到今天，SCM还是商业院校占据首位的研究课题以及让公司总部感到头痛的事。
为什么这个80年代就已经取得显赫地位的“小孩”没有得到真正的成长呢?让我们来看看它的发展史，从最佳的案例到最差的案例，或许可以给你一些启示。
SCM不变的是转变
20世纪70年代晚期，供应链管理实际所包含的范围是很窄的。起初，SCM只是在单个的公司里使用，把生产、销售、财务、市场和成品的分配和运输整合在一起。
当SCM开始看到公司的四面围墙以外的时候，关注的第一个对象自然是客户。到20世纪90年代晚期，许多领导型的公司把更多的注意力放在了供应链末端的成本控制和革新上，“供应链管理”这个词已经包含了这样的意义:产品发展过程中的战略资源提供和各种资源供应者的衔接。
供应链管理原本注重于存货的合理配置能力，现在它更注重于公司和职能部门内部产生的冲突所引发的配置能力。尽管它的范围扩大了，SCM首要的原则仍然保持着一致性和相关性，大部分公司因为没有成功地把这些原则转化成自己的一部分，才会对今天的SCM系统产生失望情绪。它提醒我们要重视以下一些基本原则。
从战略上打破SCM限制
首先，高效率的供应链要以公司整体战略为基础。在SCM基本适用于成品库存配置的时期，超前的公司在关键的事项上，比如订货至交货的时间、供货服务水平、生产能力的使用等都使用了战略的思维，解决了一些内在的功能冲突:市场部希望什么产品都留有库存来增加销售，生产部的希望什么都能被买走来保持生产能力和保证低生产成本。
今天，领导者们用“外延企业”的广阔思维来考虑战略决策，比如物流的外部采购、全球采购乃至新产品战略。不幸的是，大多数的公司通过协调而不是打破限制来解决企业运作中出现的矛盾。而打破战略限制为新的商业模式开辟了道路，还将最终创造出一种竞争优势。
丰田公司的历史为怎样打破供应链限制提供了良好的范例。“丰田汽车生产体系之父”大野耐一从20世纪60年代的杂货店获得了灵感，想象着某种生产供应体系能使经销商每次卖出一辆车之后立即又生产出一辆新的，就像杂货店那样，一罐麦片粥卖出去了，再重新进货。这样供求双方配合得天衣无缝，没有顾客会不满意，同样经销商和生产商也不会被多余的存货所带来的费用困扰。
这是一个简单的愿望，但是要让它成为现实，丰田汽车公司似乎就不能进行大规模的生产。大野耐一向工业技师求救，让他减少大型冲压机的装配时间(那时是4小时)，结果成功实现了减少到90分钟的愿望——比“世界级”标准的大众汽车公司规定的时间还少。于是大野耐一向自己的团队提出了更高的挑战——把装配时间变成3分钟。
就像那个年代的丰田，大多数有效率的公司更倾向于打破限制，而不是生活在限制里。以戴尔计算机公司为例，通过消除零售商这个中间人，直接从客户手上接到订单，戴尔打破了限制。结果，戴尔的现金周转时间是负37天，而它的竞争对手们则是30到60天。
