人心散了，CIO如何带好队伍？

　　3、向心力：文化感召

　　人是感情动物，对今天的很多IT员工来说更是感性多于理性，要想稳定他们的心，CIO要在文化感召这个向心力方面下点功夫，用环境留人，用感情激励人。这一点对那些“笔记本型“员工更为重要。

　　曾经看到一个企业老总关于企业文化的一个精辟总结：“任何物质形态的东西，发展到一定程度以后，如果不上升到精神层面的话，就很难再发展起来；在生产领域，物质与精神对接的是品牌、是文化；在一个大的集团里，行业不同、企业不同、地区不同，对接起来的精神的东西就是共同的企业文化” 。她认为：

　　经营好=偶然成功
　　经营好+管理好=必然成功
　　经营好+管理好+企业文化好=成熟并受人尊敬

　　企业文化是一个很怪的东西，看不见摸不到，但每个人又都能够亲身感受到，能够营造好一个属于自己的部门核心文化，是CIO激励员工的重要一环。这里我们看一下均瑶集团CIO吴大为是如何做的，从中或许可以得到些启发：

　　上海这么大的一个码头，很多跨国公司，我们凭什么留住人才呢?许以高官和高薪吗?这一招大家都会，我们能给，别人比我们给得更高。靠事业吗?我们的事业跟人家比起来可能太小儿科了。我思前想后，觉得只能靠感情，这个是最不容易模仿的。刚接手这个公司的时候，我用了1年的时间，与同事沟通感情。由于领导换得太频繁，大家对新领导都有点怕。当时我和大家一起办公，我在里面，同事在外面，外面掉根针都能听到。这不是我所希望看到的，我永远不希望我的部下怕我。就像张飞似的，整天鞭打士兵，这样的队伍没有战斗力，最后也被士兵给害了。我在想怎么能改变这种现状呢?为了创造跟大家接触的机会，首先得拉开距离。当时我跟老总申请搬到了楼上的办公室，有什么事情，可以到我办公室来谈。如果在一起办公，你老是去找领导，别人会以为你去跟领导套近乎呢，有些事同事就不会主动找我。就这样，慢慢地他们自己有些生活问题、工作上的问题会主动找我倾诉。我在帮助别人的时候，自己也在成长，也在积累经验。另外，作为领导不要怕你的部下进步，甚至超过你。我要他们每个人都要培养自己的核心竞争力，考注册会计师、到学校深造等等，我都支持。他们有更好的发展机会，我也不会阻拦他们。在我手下，走出了三个新的CIO。很多人到我这里挖人，这说明我这里的人强。

　　4、摩擦力：惩罚约束

　　CIO在激励员工的同时还要加以必要的惩罚，激励为主是通过激发员工的工作热情来提高工作效率；惩罚为主是通过严惩来规范员工行为，使员工在制度约束下集中精力工作。对于那些“键盘型”的员工更是如此，需要敲打敲打才能出成绩。

　　一个企业的处罚制度就好比是一座火炉，如果员工碰到了它就要被烫手，就得受罚。但火炉的存在却并不是要使员工被烫，而是使员工得以聚集取暖，感受温暖，获得热量。处罚制度的合理性非常关键。太苛刻了就象炉火过旺一般，既使取暖者感到焦热而宁愿避到冷僻的角落，亦使从它旁边而过者有被凶猛的火焰灼伤的危险。但太宽松了就象奄奄一息的炉火那样，既使取暖者感受不到温暖而离去，又使有意趋近它者显得肆无忌惮。

　　对今天的很多IT员工来说，恃才傲物是有普遍性的，有才者一般都认为自己比他人甚至领导聪明，所以当他面对顶头上司时，内心会有一种逆反情绪，这就是管理者常说的不服管。面对这样的下属，CIO也往往容易带有偏见。对待这一类的员工，CIO要多以朋友式的平等交流问题和看法，会使他们有被尊重的感觉、获得一种心理满足感，员工会感觉到这样的领导可信赖，能够解决问题，这样的处罚，是在帮助员工、肯定员工、表扬员工、激励员工。这样的解决是化消极为积极，化被动为主动，化问题为机遇，化失败为成功，化约束为激励。

　　5、压力：吐故纳新

　　合理范围的人员流动率（5-15%是最优的流动率）对企业是有利的，这样的流动率可以保持企业良好的人员“新陈代谢”机制，通过新鲜血液，在一定程度上避免思维的同质化，同时对部分比较差的员工也是一个警戒，对那些“软盘型”的员工必要时要扮演黑脸，淘汰一些以保持整个队伍的健康和公平。

　　但更多的时候，CIO面对的是人员得主动离职，这时候就需要CIO采取一些措施了。对待人员流动，尤其是核心人员流动，很多CIO第一步要做的都是尽力挽留。其实很多时候，“天要下雨，娘要嫁人”，人心不在了，员工如果真想走，无论采取什么办法都是无济于事。因此，CIO在积极为员工创造空间、争取待遇的同时也要做好日常的准备，只有未雨绸缪才不会在危机发生时乱了手脚。

　　首先，尽量稳定核心队伍。20/80定律在员工管理中同样适用，因此CIO要将员工按照重要程度加以区分。CIO要随时明确地分辨出哪些员工是骨干，一定要千方百计地挽留；哪些人的离去带来的损失是可以承担的。这样，才能够在IT人员离职时，迅速采取合适的应对措施。

　　第二：将一切工作流程化、标准化，划小工作职责，减少对于个人能力的依赖性，从而降低用人风险。

　　第三：做好人才灾备。要在平时锻炼员工的多项技能，使每个岗位都有多个人员可以承担，绝不会因为一个人的流失影响整个工作计划。

　　只要CIO把主要的时间、精力、资源等放在精细选人、精益用人、精心育人三个环节上的时候，留人才不会成为困扰，到那个时候，不管谁要离开，都能平静应对。