人心散了，CIO如何带好队伍？

　　2、拉动力：目标牵引

　　当然，对大部分的CIO来说，自己都不能确定下属员工的薪酬收入，这种情况下，就要尽可能多的为员工创造宽广的晋升路径，让不同类型的员工都有属于自己的成长空间。从目前看，企业内的IT人员有技术、管理和业务三条不同的升迁路径和成长阶梯，如下图所示：

　　
 
　　　　　　　　　　　　　　图三：IT人员的宽带职业晋升路径　　

　　技术路径：助理工程师随着资历增长和个人表现，会被提升为工程师，然后晋升为资深工程师，最后可以成长为架构师，资深架构师等，成为CIO在技术上的左膀右臂。

　　 管理路径：从系统实施人员、项目助理、项目经理、IT主管，最后晋升为CIO，如果做得好还可以在其他高层管理岗位上驰骋。

　　业务路径：系统实施人员、流程专员、业务管理员，然后升为业务主管，由于具有信息的视角，他们往往比传统的业务管理人员具有更强的适应力。

　　在这种情况下，CIO一方面要鼓励员工学习业务知识，鼓励IT人员不光要懂IT技术，还要懂业务、学管理，逐步培养懂业务和IT的队伍，跟随企业的业务发展及时地介入各个核心业务管理系统，让公司一步步地提高对IT的认知度，也为IT人员成长铺平道路。

　　另一方面，CIO也要从员工的个人职业规划角度解决人员流失的问题，根据每个人的特点帮助他们进行职业规划，减少他们对未知前途的迷茫和失落感。李宁公司前CIO庞宏就为每个员工设计了符合自身个性的职业发展规划，他把现有信息技术部的人员控制在25—35个之间，并把员工分为3个小组：ERP项目组、零售管理项目组和系统网络组，每个员工根据自己的兴趣在一个转身的领域发展，这使每个员工的工作更加专业，未来发展前途更加明晰。