大众汽车CIO 两步扭转IT外包失败格局

所有项目统筹规划 按重要性排队

　　在大众汽车美国公司，没有纯粹的IT项目或是传统的IT人员。IT工作(譬如编写程序、测试应用软件等)几乎全部交给了外面的承包商去完成，留在公司内部的是极其重要的战略性任务：管理项目、与业务部门合作分析执行项目所需的业务流程和信息，以及支持业务绩效的评估。负责这些工作的是该公司极其精简的IT治理部门,只有33人，负责人就是CIO Hestermeyer。

　　IT指导委员会每个季度都会确定所有项目的重要性，委员会成员包括业务、财务和IT等部门的代表。该委员会采用项目组合管理流程，这个流程考虑到了如下几个方面：长期的业务目标和效益、整个公司的IT架构标准及成本，以及随着业务环境变化可能会出现的机会。

　　公司里面没有哪个部门的项目是最要紧的，财务项目有可能因为新的保修服务系统或者零部件订购软件等项目而被搁置或者排在后面，这样做使得各业务部门负责人之间有着“良性的紧张状态”。公司每年都要与来自各个业务部门的代表一起进行规划，要检查上百个项目，然后确定各自的重要性。 

　　没有人喜欢被告知自己的项目因为另一个项目对整个公司来说更重要而被拖延下来。同样，没有人喜欢被人治理，但大家都喜欢治理带来的效益，包括能够迅速进行创新、应对不断变化的商业形势。一个例子就是大众公司最近宣布与戴姆勒-克莱斯勒公司合作，为北美市场开发一款新的小型货车。不到两年后将开始生产大众牌小型货车，该车型将基于下一代的克莱斯勒和道奇小型货车，这在汽车行业可以说是神速了。

　　尽管严格、有条理的项目规划及重要性确定可能让人觉得浪费时间，却使公司在新商机出现时可以迅速应变。一旦立项，项目队伍就会随之成立，成员包括流程经理、项目经理、业务关系经理以及技术设计师。

　　流程经理与业务用户密切合作，弄清楚他们究竟需要什么，然后逐步分析有关任务，建议选择支持性技术。业务关系经理在用户和IT部门之间充当联系人。技术设计师确保该项目符合大众公司在技术和流程方面的整体标准。而作为全面协调员，项目经理确保项目按时完成。

　　这时候就会出现紧张状态，不但每个代表都要针对自己的需求和其他三派代表的需求进行权衡，还要在价值和影响方面对作为短期权宜之计的项目和符合长期技术架构标准的项目进行对比。尽管这种项目流程时而会引发争论，但还是收到了成效。去年大众汽车美国公司的项目预算有几百万美元，但超支不到5%。

　　IT治理就是把业务和IT结合起来的粘合剂，建立一套规则的最终目的就是让IT方面的开支更有效、更合理。