团队建设不合理 天灾人祸易缠身

　　俗话说：“一个巴掌拍不响”，任何一个项目的失败都应该是用户方和咨询方或实施方之间的不默契、不协调或者条件不具备而造成的恶果。但是主要责任人到底应该是谁呢？有意思的是，我们邀请的5位专家对这一案例进行点评后，结果形成了两派意见，一方认为主要责任在用户方领导不力，而另一方则认为咨询方水平有限。

　　那么你的意见如何呢?支持哪一方的观点呢？还是又有新的想法。欢迎参与点评、欢迎提供原汁原味、新鲜热辣的经典案例，有意者请联系：rcl@it168.com。让“分享成功、分享经验”成就我们的共同的未来!

　　 [案例]

 命运多舛的SCM项目

　　【IT168 专稿】华东的某个客户，我的项目。项目不大，2006年4月初签订服务协议。用户原计划7月1日上线，由于时间很紧，因此在我方说服下改为7月31日上线。用户总经理对这个项目很重视，这是一个不错的消息，但实际上由于总经理业务过于繁忙，因此指派手下某经理负责。项目伊始双方沟通了几次，觉得大方向是一致的，也比较好交流，本来应该顺风顺水的做好它，但项目进程中出的事情实在是……唉！ [全文]

　　[专家点评]之五

团队建设不合理 天灾人祸易缠身

　　点评专家： 从申  恩富（Infor） 大中国区咨询顾问

　　【IT168 专稿】类似的案例我们也曾经碰到过。不过，这个案例确实非常特殊，出了这么多意外，可以拍成电影了。从顾问的角度来看，项目的表面固然很曲折，但究其真正的原因，双方都有责任，在项目的执行中，都存在着一些不合理的地方，特别是用户方的团队建设存在严重的问题。

　　企业高层决策不严谨

　　能够看得出企业高层的决策很不严谨。比如迁厂这个问题，应该早有规划或者在项目初期就与实施方进行沟通。这种不严谨，一方面体现在企业高层对待信息化不知道如何重视，只是挂在嘴巴上的重视；另一方面，体现在企业高层缺乏项目管理的经验。

　　一个企业的决策人，需要对企业决策性问题的判断力与预见性。就这个案例而言，决策人没有预见到项目进程中的难度与风险，从而使项目没有能在一种相对“平静”的时期开始，造成项目的未知因素过多；相对的，作为实施方，应当从项目成功的角度出发，向决策人提出中肯的建议，帮助企业成功，但在整个行业普遍浮躁的大环境下，又有多少实施方能够真正做到这一点，这是一个值得探究的问题，更多的，是在恶性竞争前提下逼出的无奈之举。

　　企业团队建设非常不合理

　　企业团队建设非常不合理——这应该是实施过程中众多“天灾人祸”惹上身的深层次原因。

　　中小企业的特点是：人员少、业务多，低成本、高利润。因此，在行业允许的前提下，也在人员能力允许的前提下，身兼数职的现象在类似的企业中比比皆是。如果项目团队中的大部分成员都是关键业务人员，那么在项目实施过程中，就必然造成企业正常业务与项目实施人员的时间分配上的矛盾。遗憾的是，大部分企业的正常业务都是凌驾于其他业务上的，因此这个矛盾通常的结果是，关键人员不能全程进入项目中，直接影响了项目的质量。

　　从专业的角度来看，不管一个企业的规模如何，业务如何，一个项目的实施过程中，乃至实施成功后的一段时间内，一个专业团队的支持是很有必要的。这个团队在项目中不仅要有相对凌驾于其他人员的权力，并且还要直接参与全程项目的实施。

　　由于这个团队直接关系项目的成败，因此如何建设实施团队就成为了一种决策；而这个工作，则应由企业与实施方共同完成。从企业的角度看，成员能力是否达标、成员时间是否充足、是否放权给成员、是否有“替补”支持团队、甚至成员性格、成员之间的关系等等，都需要评估；从实施方的角度看，一个合理的团队架构建议能够使企业在人员选择上事半功倍，至少不会出现由于团队构成不合理而造成项目最终失败的案例。至于实施方如何与客户达成共识，这是沟通技巧的体现，更是双方相互信任的体现。如何达到相互的信任，这又是一个更加深层次的问题了。

　　实施方缺乏适合中小企业的实施方法论

　　企业需要成功的信息化项目。这种成功一方面来自于双方的共同努力，另一方面，一个合理的方法论会将这种努力更大程度上的转化为胜利果实。不同的行业，管理侧重点各有不同，提供的解决方案显然不同；同行业中，由于规模、区域等原因，使得具体业务模式千变万化，因此固定模式的方法论并不能适应所有企业。因此具有可伸缩性的实施方法论结合行业解决方案理应成为优秀的合作伙伴的主要看点，而不是单纯的低成本、短周期。如何去建立并完善一种灵活的方法论，这是作为实施方的责任；而企业要做的，则是找到横向与纵向的交集，理解并执行。