这件事让邓长林也深有体会：“领导能在这个问题上开绿灯，也说明了企业对信息化的重视程度。国有企业信息化的环境和整体意识也在发生着变化，我们规划大型项目的时机正在成熟起来。”
巧妙调动业务部门积极性
处理与各业务部门的关系是每个大企业的CIO不得不面对的难题，尤其是如何调动业务部门的积极性，真是一门学问。
邓长林不放过每次与主管公司信息化建设领导沟通的时机，不遗余力地鼓舞领导对于信息化建设的信心，因为他知道，国内信息化建设大都是“一把手工程”，只有领导的坚定支持，才会最终实现一个美好的结果，而不至于使项目功亏一篑。在他的努力下，相关领导认可了邓长林的理念——业务至上、让业务部门尽可能全面细致地加入到信息化规划工作中来。
“一定要让业务部门认为信息化就是他们的事。”对此，邓长林从未动摇。
怎样做到这一点呢？邓长林似乎狡黠地笑了一下，“这很简单，就是把业务部门推在前面，有荣誉就给他们，不就有积极性了吗？”
对于业务上的成绩，邓长林认为，即使本来是他负责的项目，如果业务部门需要，他都可以让出来，因为信息化规划和建设是一个整体的系统工程，没有业务部门的参与和配合，单靠技术部门不可能做好做到底。如果只是一个小项目，涉及面不广的话倒还好说，只要把系统做出来，交给业务部门用就可以了；而涉及整个公司上下的全面的信息化规划建设，一定要让业务部门当成主要任务来参与，如果业务部门觉得这是个可参与可不参与的工作就会非常麻烦。
很多业务部门的职工对信息技术并不“感冒”，甚至觉得邓长林带着信息中心到处“添乱”。明明每天那么多工作，信息中心还总是来找各个部门谈“需求”、规划流程，给自己增加了很多工作量。虽然自己不被业务部门“感冒”，但邓长林心里清楚，信息中心对业务部门的“感冒”不仅要有，而且一定非“重感冒”不可，重到“发烧”才好。
邓长林用的是一个“笨”办法——盯人战术。他带领信息中心的同事“虎视眈眈”地盯住了业务部门，专门找他们的时间空隙讨论业务流程规划，哪怕是晚上或周末。一旦业务部门临时说有事，信息中心二话不说，随时做出相应的时间调整。还是没有时间？那好，邓长林就和自己部门的同事为业务部门做好流程规划，再交给业务部门审。规划得不好？那就更好办了，“请你业务部门提意见，我们帮你们改，改完了再请你们审。”这样一趟趟地上门规划业务流程，次数多了，业务部门就会非常不好意思，便赶快安排时间做好规划。
一靠“一把手”领导的支持，二靠自己的执著，邓长林看到了信息化规划在南京油运结出了饱满的第一颗果实——9月初，南京油运基于信息资源规划的信息化建设总体设计项目通过了有关专家、以及交通部水运司和交通部科技司的领导组成的专家组的评审，并被认可为“思路清晰、方法科学、技术先进；文档资料规范、齐全，项目管理科学严谨”。
