目前，明基中国营销总部每年进行的信息项目大大小小加起来有一百多项，其中比较大的项目有十五项左右，每个项目都是依据这个公式来进行的。信息化项目的回报多种多样，有的回报可以量化，有的难以量化；有的是短期的，有的是长期的；有的是财务回报，有的是非财务回报，还有的是社会回报。那么该如何套用这个公式对多种回报形式的项目进行计算呢？周庆瑜举例说，比如帮助业务部门制作网页就是很难“量化”计算的，但是可以通过计算“如果外包给网页制作公司制作的成本是多少？”来量化IT部门工作的价值。再比如，2005年IT部门实施的银企互联项目，这个项目将公司的ERP系统与银行的系统相结合，银行那边的到账情况可以随时在公司的系统里看到，这个项目能够避免在应收账款方面存在的弊端，同时可以节约财务人员2~3人，销售部门人员3~4人，人力成本和误差率也是可以量化计算出来的。
“IT投资回报率公式”引入后，IT部门就不再是单纯的后勤支持部门而晋升成为“利润中心”，现在业务部门和IT部门内部员工都知道，IT是一项投资，IT部门也在创造看得见、算得清的价值。
像管理“销售”一样管理“IT人员”
在明基营销中心IT部门员工的座机上，都插着一个小卡片，上面写着：“用户有需求，要记得提出“三个为什么”“ 不要抱怨partner不专业,解决难题是我们进步的机会!”……这些电话用语提示，与某保险公司在培训寿险顾问时的“电话话术与技巧”如出一辙，所不同的是，明基IT部门员工的电话对象就是本公司的同事，而寿险顾问面对的是形形色色的客户。
明基营销中心IT部门员工的座机上的小卡片
“在公司内部通电话都要采用这样的营销标准作法，真得很有必要吗？”记者很怀疑，周庆瑜回答说：“非常有必要，我们就是要从细节做起增强全部门的服务意识，即使服务对象是同事，也要让他们满意。IT要想融入企业的核心业务，IT部门就要像业务部门一样思考和运作。”
IT公司对于IT部门和CIO的要求是不是更高些呢？“的确如此，”周庆瑜说：“我们对IT部门的业绩考核已经从‘工作完没完成？’转向了‘用户满意不满意？’，为了提高用户满意度，我目前着重在完善IT部门的内部管理。”
IT部门人员的工作内容琐碎而繁复，很难进行考核。比如，系统维护岗位的员工需要经常和业务部门合作，工作内容经常是重复性的换板卡和重装系统；而程序开发人员则没有机会接触业务部门。时间久了，员工的成就感就会下降。周庆瑜提出的“IT部门组织策略”就是要解决这些问题，并使IT部门效率更高。
“IT部门组织策略”是ITIL（IT服务管理）理念的细化和实战版本，在这个计划中，20多人的IT部门分为不同的小组分别侧重不同的工作，比如系统维护、程序开发、业务需求挖掘、安全等；为部门设有“总服务台”接收来自业务部门的需要并安排相应的人员完成；设有“神秘客户”不定期测试IT部门人员的服务态度和技术能力；把用户的满意度反馈纳入员工业绩考核中；IT部门每年要确保派一名IT员工去每个业务部门工作一周，了解该部门的业务状况，听取各个部门的流程优化需求。
