计算供应需求的困难
采购需求的计算是企业中极为重要的决策，因为它的成本比重很大，而密切影响着企业的利润。然而，它是哪一种决策的类型呢？
逻辑告诉我们，计算采购的“净需求量”是个定型化的决策，但在手工作业下却极难做好，而总是会超量采购，它不但增加了不必要的资金占用与积压，更极易在市场需求变动下造成废料的损失，侵蚀了企业的利润。
【举例】如果客户要买某个产品甲100个，这称为毛需求，若库房里有存货20个，则真正要另做供应动作的是80个，称为净需求。把20个库存量由毛需求量中“扣除”的动作被称为“净算(Netting)”。
假设产品甲是由原料a与b(用量都是2)经过加工过程而做成半成品A，然后，再加上一个零件B而组合成为甲的。
手工作业下的净算逻辑是：甲需要80个，故a与b各需要160个。这个决策正确吗？在完全没有半成品库存的状况下是对的，否则就错了！
例如，如果半成品A的库存有50个，现在甲的净需求量是80个，因而真正还需要生产的A是80–50＝30个，那么需要采购的原料a与b各应是60个，而不是原先计算的160个。
因而，a与b将会各多买160–60＝100个，刚好是半成品A的用料量。
你也许会认为：采购做净算时把半成品的库存量也拿来扣减，不就正确了？但试想，一般工厂里半成品库存量有多少种类？太多了，而且数据又不准确，采购会去一一加以扣减吗？不会！一来是作业太繁琐，时间上来不及；再者，采购往往宁愿多买一些，才不会有人埋怨。多买了没人理会，万一少买了可立即有人跳出来骂人。这一现象是手工管理下的“死结”！
半成品库存往往是生产车间因效率考虑的批量化(lot sizing)而产生的，这是工业管理下的思维病毒，也是现代管理极力要消除的非附加价值浪费(NVAW，Non-Value Added Waste)。
共用料品的影响
如果A是共用料品，即另有一些产品乙、丙等也会用到A，则上述“多买”的错误就更难避免了。因为就算采购意识到了在净算需求量时应该要扣除半成品库存，也无从做起。在由成品甲、乙、丙等净需求量往下做A的净算时，只能将A的库存量扣减一次，否则就错了，少算了，会造成出货的不足。何时扣呢？在甲的需求量中扣除还是乙的？这都不是手工作业能做的。
共用料品多吗？在现代工程应用“最大共性原则”的“群组技术”下，愈来愈多！
也因此，手工作业下采购净算的错误也将愈来愈大而不可忍受！
无法忍受的管理死结
原材料成本占制造总成本的比率很高！一般多在50%以上，而80%以上的也很多。如果采购时就多买了，岂不造成了极大的浪费？
以往，产品的变化速度十分缓慢，这次原料多买了，下次还可以用，只是多积压了资金，管理者还感觉不到隐含在采购量净算过程中的这个逻辑性的错误，如今产品生命周期缩短了，或用料经常会改变，再加上竞争加大迫使毛利下降，这样的错误就愈来愈不可忍受了。
半成品制造需求量的净算，也是一样的道理，手工作业下很容易造成“多生产”的浪费！
我们把手工作业下这个“计算供应需求”的错误称为“管理死结”，是强调了它无法靠手工方式来寻求解决的本质。
决策就错了，再努力也没有用！
无法忍受的管理死结
