中欧热能：全面质量管理突破效率瓶颈
中欧热能公司是铁道部下属某机构与欧洲某热力设备公司共同出资成立的合资企业，主要为重型装备企业和工程设备制造商提供热力设备的设计与制造。作为大型设备提供商，中欧热能提供的产品必须面对下游客户的严格审查。然而，由于产品质量问题，中欧热能曾一度出现丢单严重的现象，难以进入跨国公司全球供应商名单。
经过深刻反思与研究，中欧热能决心实施“全面质量管理（TQM）”和旨在消除流程浪费的“精益工程”，实现质量和效益瓶颈的突破：
一方面，中欧热能在“全面质量管理”计划中使用统计过程控制（SPC）技术对工序运转进行严格监控。例如，使用控制图等工具对工艺过程进行实时监控，保证工序波动被控制在允许的范围内。同时，有针对性地进行工艺改善和培训，不断缩小允许的误差范围，设立更高的绩效目标，在质量管理得到落实和保障的基础上实现出错频率的持续降低。以“水室”这一部件为例，其平均一次性胀接合格率已经超过99.6%。产品的整体质量水平保持在3.5σ以上。
另一方面，中欧热能在借鉴丰田模式的基础上，从供应链运作的整体高度进行分析，重新定义了6类过程浪费：不必要的库存、服务瑕疵、产品瑕疵、生产瑕疵、采购失误和运输能力浪费，并有针对性地进行改善，使库存水平等关键运营表现得到大幅改善。
在精益运营方面应用科学方法，并不断追求更好表现，使中欧热能实现了“效率瓶颈”突破，获得效绩持续提升。整个公司的经营价值观也逐渐转向追求精益，管理层与一线工人对精益思想的认可，使得他们在工作中自觉寻找改进机会，大大促进了企业质量水平的提升。为开拓国际市场奠定了坚实的基础。
通过大量实践，笔者将实现“追求精益”的供应链最佳实践，总结为如下诀窍：：
① 使用科学、量化的统计方法与技术来指导精益运营实践；
② 不断使用更加苛刻的评价基准和目标，并努力超越；
③ 设计并建设能够承担精益运营任务的组织结构；
④ 抛弃所谓科学就是“理论”的谬论，树立科学的运营观；
⑤ 从整体出发进行规划，在细节上执行；
⑥ 学会在短期现金流与长期获利增长之间取得平衡；
⑦ 发动中下层职员参与运营优化过程，充分调动其积极性。
