编者按：企业信息化是一套牵扯到企业人员、管理、流程、技术等各方面的系统工程，尤其是信息化所带来流程和管理模式的变革，往往牵扯到一些人员的切身利益。因此在信息化过程中，常常会有一些人，对信息化不理解、不支持，甚至百般抵制。对信息化，他们首先是恨，愤恨信息化会使自己丢掉所谓的特权；其次是怕，害怕自己无法适应信息化而惨遭淘汰。面对这样的人为“阻力”，肩负信息化使命的CIO们，应该如何应对呢？
【IT168 专稿】星
华电器公司是一家年产值近10亿元的中型企业，企业信息化水平不高，但高层领导为了改善管理，一咬牙，决定上马
ERP系统。但
ERP系统开始实施不久，便在塑件仓库遇到了难题。
仓库管理员是那种工作认真、吃苦耐劳的人，对仓库管理有着非常丰富的经验。但她计算机水平低，打字速度慢，尤其是学习能力不强，成了其致命弱点。项目组在对其进行了一个多月的强化训练后，收效甚微。
刚好公司新招了一批录入员为
ERP上线做准备，为了在塑件仓库试用
ERP系统，项目组不得不派了两名录入员协助仓库管理员工作，但管理员与录入员之间的配合并不默契，在工作中各自为政，导致试用结果很不
理想，
ERP项目也因此而受阻。
面对这种情况，项目组内部展开了一场激烈的“换人之争”，争论双方我们姑且称之为“甲方”、“乙方”。
甲方：从这一个多月对该仓库管理员进行强化训练的效果看，她很难适应
ERP下的仓储管理，换人势在必行。
乙方：ERP实施过程中所牵涉的岗位都是公司比较重要的岗位，换人不是件容易的事，岂能说换就换？
甲方：仓库管理员的工作很复杂吗？公司懂注塑件的人一找一大堆，找谁不一样做？
乙方：请不要把任何一种业务看得过于简单！有些业务知识是经验长期积累的结果，一些按正常流程工作的部分可能并不复杂，但对一些突发事件的处理，没经验跟有经验的人相差很远。在短时间内找一个能顶替的人绝非易事。
甲方：如果想让
ERP系统在塑件仓库实施下去，我们就必须加人，刚刚开始实施就加人，我们很难说服老总。老总当初想上
ERP，一个重要的原因就是听说
ERP可以大大减少用工，现在不但不减，还要增加，你说我们怎么向老总开口？
乙方：项目组应该正视现实，一个问题一个问题地解决，一关一关地过。而且换人后，我们需要对新人进行培训，他是不是就一定能适应
ERP我们现在还很难说清楚。不过，有一点是肯定的，我们的
ERP实施计划会因此至少推迟两周。
甲方：即使我们的计划会因此而推迟也是值得的。可以设想一下，后面我们的工作会更好做，其他人会更认真地对待培训，会更努力地使用
ERP。
ERP需要全公司职工的努力，光靠电脑部折腾，累死也白搭。
乙方：这样你会给业务人员过大的压力！
甲方：我们的压力就不大吗？没有压力你想做好
ERP？ERP是个全员项目，全公司哪一个点上出问题，都可能导致我们的ERP项目失败，没有理由只让ERP项目组承受压力。
乙方：你知道现在公司员工的心理吗？他们许多人对ERP有一种恐惧感。
甲方：恐惧？为什么？
乙方：整个公司的信息化水平并不高，许多岗位上的人平时很少接触电脑。虽然实施前我们进行了一段时间的强化训练，但毕竟时间有限。他们担心自己学不好ERP。
甲方：说担心或许有，这是ERP实施过程中不可避免的阶段，这种担心可以刺激他们更努力地学习、训练，但如果说恐惧未免夸大其词！
乙方：项目开始时，公司及ERP供应商对ERP作了许多言过其实的宣传，特别是强调ERP可以大大减少用工，这点必然会给业务人员带来转岗与失业的恐惧。前一段时间在培训期间，我们一再强调ERP并不减少用工，甚至还可能增加用工，目的不就是为了减少这种恐惧感吗？如果ERP实施刚刚开始就换人，会令这种恐惧感大大增强。一个很现实的问题，公司里与塑件仓库管理员计算机水平差不多、甚至不如她的人太多了，他们会衡量自己的能力，如果他们觉得，既然她不行我们肯定也不行，甚至更不行，那么在下面的ERP实施过程中他们会怎么做？我不敢想象。轻者可能消极怠工，重者可能人为设置障碍，如果真这样，结果如何，你跟我一样清楚。
甲方：唉，或许我们公司上ERP的时机本来就不成熟！
