信息化10年不寻常 IT小兵变巨头

　　编者按：在ERP备受争议、尚待认可的年代，联想力排众议，大胆进行信息化项目建设，做出了前瞻性的决策，在管理理念、模式上收获丰厚，从IT小兵成长为业界巨头。对于那些仍在期待管理突破的企业来说，联想的信息化建设经验可资借鉴。

　　亲爱的读者，如果您有什么想法或建议，也欢迎来稿来电，与本文编辑（E-mail：dengsheng#it168.com  MSN：bunnybunny505#hotmail.com  TEL：021-33680077*265）分享您的经验或案例。

　　【IT168 专稿】23岁的联想已成长为高科技、多元化的大型企业集团。它通过对SAP系统的运行和吸收，建立了较为完善的管理流程和模式，为企业发展打下了坚实的基础。

　　联想从成功实施ERP项目到今天，它的信息化步伐从来没有停止过。经过信息化平台的再改造，联想从管理理念到管理模式，都上升到一个新的台阶，初步建立起现代管理制度。

搁置争议 力上ERP

　　10年前，联想集团步入高速增长期，内部管理压力增大，外部不可避免地面临日益激烈的竞争。联想一方面要扩大企业规模，降低成本，使管理上一个新台阶，另一方面又要实现多元化发展，提高企业竞争能力。

　　在这种背景下，联想考虑到在90年代末备受争议的ERP系统，决心整合企业内部资源管理的解决方案，引进国外的经营管理理念和方法，提升联想的管理水平，塑造一个新联想。

　　备受争议，是因为当时ERP的概念、作用在企业界和学术界都引起了广泛争论。“不上ERP是等死，上ERP是找死”，柳传志的这句名言很能反映联想当时的决策之难，不过这也正给联想信息化定下了基调——一定要上。
                       
　　经过一系列的选型调研活动，联想集团于1998年正式与SAP签约，由SAP提供ERP软件（即SAP R/3系统），联合咨询公司德勤，共同实施ERP项目。经过各方的通力合作，联想ERP项目于2000年正式上线运行。

　　新项目的规模全面，包括SAP软件的财务会计、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块以及人力资源管理等部分。

　　5大模块贯穿整个业务流程，而人力资源模块则为所有模块提供基础的人员数据，协助管理层进行管理决策，实现了业务流程的重组、集成化、一体化管理。

　　通过实施ERP，联想提升了整体管理能力，规范了业务流程，降低了运行成本，提高了整体的运营效率，为企业在新经济时代全面开展电子商务提供了支持系统。