ERP铁轨上驶出世界最大电力机车集团

成本控制协助管理优化

　　基于金蝶的K/3系统，精细化的成本核算也变得有据可依。厂里在钢结构车间专门成立了核算班，考核分解员和具体车间的责任：车辆哪些地方修、哪些地方不修，由分解员确认，并根据成本计划考核分解员；然后以实际成本考核车间，如果超出就进行罚款，反之就奖励。

　　这样分解员与车间均有相应的奖励措施，促使双方将成本降到最低。当车间对分解员的修理措施有疑义时，还可以根据录入系统的历史数据找出差异根源。

　　另外，南车集团在石家庄车辆厂，还把定额管理法当作控制成本的一个试验手段。比如，某种钢材的标准用量定额是10公斤，两个月节约了两公斤，会得到节约奖；第二个月依然节约两公斤，还会拿节约奖。但第三个月的时候可能就会考虑要不要把定额改为8公斤。

　　利用IT系统可以实时分析出各项管理措施的实施效果，为成本管理决策提供明确的依据，从而协助管理者逐步实现管理的优化。

　　最终，石家庄车辆厂将成本管理核算到了每一台车，为各类成本分析与决策提供了科学的数据基础。2005年下半年，车辆厂开始引入金蝶 BOS进行个性化实施，目前已经完成了采购自动询价和比质比价、分解细录系统、采购计划编制、随机盘点、物资采购价格指数考核等符合行业特色的系统，整个方案与金蝶K/3 ERP无缝集成。

　　在两家试点子公司取得成功后，南车集团对两家的经验进行了总结，依此制定出一套实施标准，然后开始整个集团内的大范围推行。2006年底，南车集团宣布，有13家企业完成，超过50%子公司完成成本管理系统的上线工作，预计今年上半年便可以让整个集团的成本管理像石家庄车辆厂那样有一个显著提升。

　　“ERP相当于为企业铺设了一条路，比路更关键的是在路上跑的车，即自己的管理理念和流程。”王研总结道。