西电东送“护驾使者”如何抵御外资吞并？

个性化指导系统的集成

　　1986年，郝子现刚刚进入许继的时候，许继信息化建设才刚刚起步。“当时还没有286计算机，长城0520CH已经是最好的设备了。”今天已经是信息中心主任的郝子现，谈起许继二十年来的信息化历程，感触良多。

　　从1986到1992的阶段，公司快速发展，一些车间变成分厂，架构也在不断调整，因而许继坚持自主开发的信息化道路。

　　“1992年到1998年期间，集团由单一的工厂到股份制改造，再到集团化改造，我们的信息化水平完全跟不上这种跳跃式的发展。”郝子现说。于是许继在1997年上半年开始了ERP的选型工作，并最终确定为一家国外的ERP供应商。

　　ERP实施初期，各项工作都如常进行，数据整理、业务流程重组、物料清单建立、系统的模拟运行、部分模块的投运都陆续完成。但是到1998年10月，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整，将原有零部件分厂按照模拟法人的模式运作，但ERP软件流程已经确定，难以提供业务变化后更合适的解决方案。

　　因此，许继不得不忍痛对ERP项目的实施策略进行重大变更，从项目的受阻中重新调整思路。

　　在一轮反思后，ERP系统从集团级转移到单一的子公司和分公司，每个单位闭环实施，其他系统的建设以模块化的业务应用为基础展开，但必须实现物料等主要基础数据编码的统一和系统数据的集成。

　　这种调整成效显著，此后许继的组织架构调整再没有对信息化的整体建设产生太大的影响。

　　在财务管理初期，许继采用了金蝶和国内另一家厂商的产品，随着成本分析、财务管理等相关应用要求的提升，许继开始与金蝶展开多方位的合作。2001年，许继总部上线金蝶K3财务系统，2002年在全国所有分支机构全部上线，建立了以K/3为基础的财务核算体系，财务管控能力大为增强。2002年7月，许继与金蝶签署了作业成本项目合作协议。

　　2004年许继以产品生命周期管理（PLM）和HR系统导入为切入点，推广应用CRM和SCM系统，陆续解决了各个系统的集成问题。

　　到2005年底，伴随PLM系统的成功实施，建立了CBB平台，减低了设计成本，产品设计质量明显提升，产品开发速度大幅加快。2005年11月，河南省科技厅组织有关专家对许继承担的河南省制造业信息化重点示范企业建设项目进行了验收，许继的经验获得专家的高度评价。

　　2006年，许继与金蝶合作的KPI系统成功上线，在上市公司建立了以战略为导向的关键绩效指标（KPI）考核体系，为绩效持续改善提供了有力支持。“今年第四季度我们在采购管理平台建设等方面还将再次与金蝶合作。”郝子现说。