西电东送“护驾使者”如何抵御外资吞并？

成本失控 压力骤起

　　1970年，许继集团的前身许昌继电器厂从黑龙江迁至河南许昌。自1996年底组建集团后，许继获得了高速成长。1997年，“许继电气”在深交所挂牌上市，2001年，许继集团成功受让“天宇电气”46%的国家股。

　　但2001年以后，受行业竞争加剧、原料价格上涨的影响，国内同行业的主要上市公司纷纷出现盈利能力下滑的现象，许继也难免受到波及。

　　以许继主营业务之一的变压器为例，冷轧取向硅钢片是生产干式变压器的主要原材料，约占其原材料成本的40~45%左右。2004年三季度，硅钢片价格迅猛上涨，造成许继变压器公司的干式变压器产品毛利率从2003年的29%下降到2004年中期的14.5%，盈利情况也从2003年的3078万元下降到2004年亏损275万元。

　　外部环境的快速变化，使身为上市公司的许继感受到巨大的压力。公司必须从各方面加强企业管理、降低生产成本、提高抗风险能力和盈利水平。

　　由于产品线覆盖面广，许继集团按产品实行事业部的管理体制，各事业部之间形成了产品供应链。同其他电力设备公司一样，许继的生产形态也是按订单生产，但是事业部的管理体制下，许继在成本核算中有三个问题日渐凸现：第一，各产品事业部独立核算，无法准确计算各事业部产品成本，内部定价没有依据；第二，无法按订单计算成本，订单损益难以确定，难以为新订单报价提供参考标准；第三，费用、成本缺乏管控。

　　“2002年，许继电气结构公司的某款产品供应给其他事业部的内部结算价格为4600元，我们后来在沿海地区考察发现，同类产品的市场报价只是2600元左右。”许继电气成本科科长刘文欣回忆说，由于各事业部基本上都采用利润加成的内部转让定价方法，同时各分厂都以车间半成品转入价格作为本厂的直接材料，这样在无形中就造成各分厂和总厂的成本虚增和利润虚减。“这也是保护及自动化事业部直接材料一直居高不下的重要原因。”

成本科科长刘文欣

　　刘文欣认为，对于机构繁多、人员庞大的制造型集团公司来说，费用管控尤为重要。但在传统成本管理方法中，制造费用和直接人工归集后再分配到产品上，无法计算到订单，使得合同盈利能力不清晰。“我们对自己的产品成本都搞不清楚，销售报价就很迷茫，可能只是参考了其他厂商的价格，没有内部成本数据的支撑。”

　　同时，各事业部研发费用、非生产性人员所发生的费用只能统一计入期间费用，造成了成本的失真。在这样的核算方法下，费用不能准确计入对应的产品和部门，管控无法落实，直接导致了各级人员成本意识的薄弱。