信息化10年不寻常 IT小兵变巨头

模块改造提升供应链管理

　　到2004年，联想集团确立了多元化、国际化的发展思路，而它本身也成长为名副其实的大型企业集团：44个独立核算法人单位、15个独立核算的事业部、179个利润中心、32个职能部门、1400多个成本中心、12000多名员工。每月产生20多亿的营业额、4万多张订单、三四千笔费用。

　　经营领域也从90年代末的联想品牌电脑，发展到IT消费类产品、笔记本电脑、大型服务器、系统集成以及互联网业务等诸多方面。

　　这与联想坚持信息化改造，以信息化带动企业管理创新和进步的决策息息相关。从历程上看，联想的成长与联想信息化改造工程是一个双螺旋结构，信息化促进了联想的成长，联想的成长反过来也促进了信息化改造的深入。

　　导入ERP系统后，联想首先引入了人力资源信息化管理模块、生产计划和物料管理模块。HR模块满足了管理层对于不同公司、不同岗位的信息需求，为组织结构调整提供了充分的依据；生产计划和物料管理模块则解决了从库存到生产前端的瓶颈问题，提高了生产效率。

　　生产效率的提高，使联想在产品生产质量和供应商管理方面又提出了更高的要求，于是引入生产质量管理模块，并在整个系统平台中加入供应商管理的功能，这一改造使联想加强了对生产质量和供应商的管理。

　　例如，生产质量管理模块中的车间管理系统，会自动将每一个序列号下机器的配置和各零部件的型号、厂家等信息传递过来，便于服务。

　　客户关系管理系统中所产生的用户维修信息，也会传递到生产和质控系统，供他们分析判断，根据信息储备备用零部件，同时不断改进产品质量。