国泰君安CIO：如何在牛市中变革IT管理

　　【IT168 专稿】100多家分支机构、113个会计信息标准和113个财务处理流程，这是国泰君安两年前的状况。那时股市长期低迷，证券公司无力在IT、管理等方面投入资源进行变革，管理风险累积到了较为严重的程度。期间，近20家证券公司因挪用客户保证金、超范围经营委托理财业务等被责令关闭。

　　如今牛市绵延之际，国泰君安正在悄然变革，积极修炼管理内功。

　　“证券公司分布各地的营业部，很大程度上就是一个小诸侯。在营业部建制内，总经理以下人员，既要负责营销，又要负责IT技术、行政事务。”国泰君安CIO俞枫认为，“这既增加了一线营业部经营的道德风险，也让营业部无法专注在它该做的事情上，管理起来也不经济。”

“削藩”：业务数据集中 财务流程监控

　　国泰君安意识到了这个问题。小诸侯格局的管理制度显然需要改革，但改革如何入手、实施，国泰君安也有试错、改进的过程。

　　2006年之前，国泰君安采用了一些财务软件，但都是业务数据的集中，对业务流程还无法进行透明监控。“比如，总公司虽然规范了各个营业点的报销活动，但资金使用还没有完全管住。总部不好操作的报销，下面的人会想办法换地方报销。简而言之，资金和流程上还有漏洞可以钻。”俞枫大叹苦水。

　　单一的集中报销不能解决问题，单纯依靠信息化手段也不能解决问题。俞枫认为，国泰君安的改革，本质上是要让各个岗位专司其职，专注本职工作。“旧体制下，营业部行政、IT技术等后台人员比例非常高，是一种小而全的结构。行业竞争日趋激烈，证券公司必须从过去简单的交易通道服务，向更高层次的专业化服务转型。”

　　所谓专业化服务，就是一线的营业部不再负责非业务的事务，它的第一任务，是为客户提供更有价值的服务。所有后台服务由各个营业点回归到总公司管理，由后台职能部门为一线业务部门提供统一的支持服务。

　　2006年，为配合公司战略转型，国泰君安提出了财务共享中心的管理思路，改变营业部独立财务主体的状况，实行全公司财务集中管理，通过财务程序控制实现对整个业务程序的控制和监督，以控制风险，降低成本，提高效率。

　　集中管理，是一个“削藩”的过程，也是一个专业化分工的过程。“营业部不能什么事都涉及，要打破这些小的经济循环实体。财务共享集中，就是要让整个公司财务信息透明，营业部无法对财务信息做手脚，也让他们从繁琐的财务信息处理中解脱出来。”

　　以资金项支出管理、自有资金管理、资金支付为例，这些信息自动传递到会计作业中心，实现全公司的财务信息集中处理。原先113个营业部，每家至少需要2个小时的时间处理信息；集中会计作业完成后，一年节省4万个小时。类似的例子还有全公司处理报税的时间，国泰君安的总管理成本大幅下降。

　　集中财务管理的模块主要有集中审批、集中支付、集中核算三块。经办人员发生的所有支出，经过区域业务、区域财务初审，再经过总部即共享中心的审核，才完成审批过程。之后，信息集中到资金处理中心，形成一个资金计划，完成资金的支付过程，最后把信息归结到核算系统。