一场疫情毁了一切！有人预估说，新冠对全球经济的影响不亚于二战，这种说法虽然有点夸张，但有一点是确定的，那就是大部分企业对未来经济的增长持悲观态度，要想让经济以及国际秩序恢复到疫情前的水平，至少要等4-5年。当然，也有因疫情受益的企业，比如：电商或者医疗防护品行业，这些企业的营收不仅没有下降，反而还超过了2019年的营收。如何扭转市场的负面情绪，找到实现业绩增长的新路径？如何在2021、2022这两个关键年份，以更稳妥的策略把企业拉回正轨？这不仅是CEO要考虑的话题，而是CIO当前要攻克的重点难题！因为，从在疫情中受益的企业来看，越是数字化转型早的企业，或者是数字化技术投入多的企业，市场抗压能力就越强，业绩表现越好。

　　“无论是数字化业务，还是e-commerce、e-payment，企业对数字化技术的关注点有了大幅提升，之前以technology related为主导的业务，基本只占到百分之二十几左右，现在爆升到了45%。”Gartner研究副总裁孙志勇博士解释道，很多企业在疫情中靠数字化手段或者是数字化渠道存活下来，这让很多CEO更加重视数字化技术，不是说产品服务、风险管控等因素不重要，只是侧重点有了明显偏差。尤其对于很多出口贸易型企业、全球化经营的企业来说，已经到了必须要考虑建立数字化战略的时候了。

　　▲Gartner研究副总裁孙志勇博士

　　重拾信心，建立更加稳妥的投资策略

　　在中国，digital已成为一个热词，不管是digital payment、digital business，还是digital transformation，数字化的脚步已踏入各行各业。就像阿里巴巴CEO张勇判断的一样，整个世界都在以数字优先和数字一切的步伐前进，真的是一天一个玩法，一天一个面貌。另外，在Gartner的调研中，有一个特别有意思的发现，疫情带来了两个重要方向的转变。一个是，疫情带来的危机让企业在数字化转型这条道路上的决心变得更加坚定了，企业要沿着原有的既定路线继续加速，这叫same focus accelerated；；另一个是，很多企业发现，过去的数字化转型做得不够扎实，太虚、太宏观了，还停留在ABCD概念上。所以，尽管疫情带来的大多是不好的影响，但从数字化转型角度看，却起到了被动加速或者促进作用。

　　但是，数字化转型要如何转？是全力以赴，还是量力而行？在Gartner的调研中，设置了这样一个问题，问CEO在数字化转型领域的拥有哪些雄心？并且设置了三个分类：第一类是pioneers，要做这个领域的先行者，要突破和探索；第二类要快速跟随，不落后于市场；第三类，既不跟随，也不做先锋，更多聚焦在主流技术上。2018的时候，很多CEO的想法非常多，天天都在谈AI、Blockchain、Cloud、Data，想把传统制造企业变成智能化工厂。但是，到了2020年的时候，状态完全不一样，CEO的心态变得更加平稳，更多人会选择跟随，争取不掉队，同时聚焦于主流科技，当先锋就要慎重了，这就会影响到CIO的预算。

　　可以预测，2020年一定会出现大的变革，纯创新的业务，或者说基本要靠在行业当中摸爬滚打的企业，会受到较大影响；而一些主流的科技型企业，则有可能把过去丢掉的单子拿回来。所以，企业的最终变化，均源于CEO的意识和思维模式。而对于非高科技制造行业以及非互联网行业来说，建议要沿着相对偏主流的一些领域去加速变革，把一些过分关注创新、先锋类的业务要稍微放一放，比如一些创新实验室的项目，三到五年都不能出来结果的，要减缓速度。当然，对于国内领头的高科技企业来说，该创新还是要创新，因为各自肩负的责任和赛道不同。

　　那么，对于很多数字化转型成功的企业来说，有哪些决定性因素？孙志勇博士认为，有三个关键点很重要：第一个是，受外部市场环境影响。很多CIO都被封闭在一个拥有自我属性的环境，或者是在财务预算体系要求下申报了项目，哪怕市场变了也得做完，这种不关注外部环境变化的投资自然是失败的。要想建立更稳妥的投资策略，要关注大的外部环境，已经有越来越多的客户在接触数字化，很多传统的2B企业开始进入2C的赛道，增加2C的属性。比如：医药电商，这在过去的市场环境下，很难想象。第二，财务支撑能力重要，有一些项目做着做着，越做越大，最后超出了预算，导致企业怎么追加都追加不上去。第三，从非技术因素下手，比如人的因素，包括领导力、执行、规划，还有组织与文化、产品与策略等等。要知道，衡量数字化转型投入产出比的价值尺度不是纯技术，并不像很多人说的那样“中台决定一切”，而是各种综合因素形成合力的结果。

　　CIO要有C level人群的视角

　　中国劳动力市场从来不缺少信息化人才，但特别缺乏数字化转型人才，因为数字化转型是一个跨学科的行为，既要懂业务，好要懂IT，并且要把业务和IT结合在一起。而现在很多CIO都是做ERP出身，做数字化转型项目非常吃力，因为他的很多思维逻辑是流线型管理模式，无法Get到数字化、智能化的关键要点。另外，企业要进行数字化变革，组织文化也很重要，如果一个企业是僵化的财务预算体系和机制，最终也会导致数字化转型失败。

　　所以，数字化的新型CIO，出了具备技术能力，还应该站在不同的C level人群视角去思考问题。比如：CEO最大的关注点就是两项，一个是成本，另外一个是现金流。很多人说，通过IT帮助企业实现降本增效，其实IT本身就是投入，用IT的手段降低成本不是没可能，只是既然所有的投入都在缩减，IT也不例外。CIO更多关注的点，应该是帮助CFO提高现金流。比如：某商场百货通过在线直播，只用三小时，就带来了过去一周的线下收入，这样CFO才能和CIO合作。而Marketing Officer关注更多的是执行，如果线下活动转到线上能带来更多商机，自然更愿意与CIO联手。HR和CIO的合作重点，未来可能是通过构建一些体系和平台支撑敏捷学习，或者用知识图谱这样的技术，快速在微信端中找到相应的材料等等。

　　数字化转型跟过去的ERP、CRM等信息化建设相比，最大的区别在于跟业务的结合程度更深了，而且越来越紧，CIO必须思考如何用业务战略反向推出数字化战略。很简单的道理，如果今年业务的主要战略是通过现金流的提升，尽量稳住、留住人才，这是一个企业战略；但是如果CIO不清楚，你做的应用很多都还是夯实后台系统的战略，这就跟企业战略相悖了。另外，CIO要与公司的领导和公司的业务资源进行充分对接，主动去了解业务的刚需、痛点，以及未被满足的一些需求，真正站在一个业务管理人员的角度，去解决问题。如果数字化知识和储备不太足的话，很难以一个布道者的身份，站在业务和行业发展的角度，帮企业去建立大的转型战略。

　　所以，大体来看，CIO要想进行数字化部署，要先去看一下你的IT战略跟业务战略之间是不是有衔接。如果没有，就不用谈什么数字化转型的战略了。还有最重要的一点是，CIO要由外及内地看一下，是不是与外部的其他业务端有融合与协作，协作程度和调配资源的能力怎么样。在做开发的时候，在业务部门的这些外脑，包括一些懂业务的专员，是不是也真正的参与到了整个项目的开发过程当中，这些资源有没有调动起来，这些都是关键点。