专注于首席执行官最重要的期望，成为具有影响力的领导者。

　　史蒂夫·乔布斯、莎拉·布莱克利和马克·扎克伯格有什么共同点？答案是他们都通过开创或改变整个行业的发明来领导和发展自己的业务。但他们并不是独自一人取得成功，在他们的身后是一群一如既往致力于改革的领导者。无论是iPhone还是其他产品，这一精神已渗透到所有执行委员会。

　　首席执行官自然希望领导自己所在行业的变革。事实上，根据2018年首席执行官调查，有78％的首席执行官认为自己的公司是行业先驱者或快速跟随者。

　　但为了进行变革，这些首席执行官的身边需要有具有前卫思想的人。由于领导者都一致认为数字化转型不可避免，对于首席信息官来说，这是一次通过激动人心的新方法来影响执行委员会的宝贵机会。

　　Gartner高级分析师Daniel Sanchez Reina表示：“由于‘数字化’是所有转型的核心，因此首席信息官现在具有得天独厚的优势。但这一优势也伴随着巨大的责任：首席执行官期望首席信息官在开拓性的转型中发挥主导作用。”

　　首席信息官具备领导数字化转型的技术敏锐性，但他们还必须提出明智的策略才能发挥自己的影响力。虽然说起来容易做起来难，但首席信息官可以通过“策略演习”提出并改进创新理念，同时使自己自然而然地成为执行委员会和未来业务的中心。

　　敢于进行假设分析

　　先驱者敢为常人所不敢为。他们能够成功执行使自已区别于竞争对手的理念，同时推动行业的变革。而提出潜在变革理念的方法之一就是提出“愿望式”的理念。

　　Sanchez Reina解释说：“让您的直接下属或一名团队成员提出一些‘疯狂’的理念，并表示如果这对公司、IT部门和他们的工作不构成任何风险，那么他们就将实施这些理念。但这些理念必须能够引导公司实现其战略目标和/或带来竞争优势。”

　　在假设分析阶段，请不要轻视任何理念。相反，让团队讨论如何调整这些理念，使它们更加符合实际情况。注意不要在“稀释”的过程中忘记了最初的理念所具有的变革性影响。

　　“在这一精简的过程中要允许一定程度的风险。否则您可能会倾向于将每个理念的风险降到零，而这可能会让您的理念失去变革性。 ”

　　挑战“常识”

　　提倡反理想化思维和计划的类似训练也可以产生有趣的结果。

　　在这个环节，挑战有关客户、产品、内部文化或市场的“常识性”陈述。例如您的企业机构中很少会有人对“客户需要我们的产品和服务”这句话提出异议。但想象一个不需要您的产品的世界会让您跳出思维定式。

　　首先请他们陈述与您的常识相反的观点。然后通过挑战他们找到反理想化问题的答案。

　　Sanchez Reina认为：“人的思维在不同场景中会产生不同性质的理念。”

　　高管层的参与

　　集体讨论和挑战现状是一个非常好的开始。但除非内部文化吸收了新的思维方式，不然就不可能改变内部文化。文化变革不仅仅是采用新的流程或技术。与执行委员会成员密切合作有助于培养整个企业机构的创新思维。

　　Sanchez Reina认为：“无论首席信息官是向首席执行官还是向其他高管层成员汇报，首席执行官都希望整个企业机构能够采用新的行为方式。根据Gartner与首席信息官和其他高管人员的交流，我们越来越意识到仅依靠改变工具或运营模式无法带来文化变革。”

　　下一步行动

　　企业文化始于高层，并且整个企业机构的利益相关者都听从高管层的领导。您自然是所在企业机构中的数字化转型专家，您应该接受这一角色、了解其他执行委员会成员对他们企业机构的需求，并创建可以改变整个业务的数字化解决方案。

　　接下来，您应该鼓励高管层与团队成员讨论需要改变哪些行为、习惯和工作方式来获得这些文化特质。例如，如果目标是取消官僚制度，那么可以在实际工作中将采购流程审批者人数从六人减少到三人来证明这一点。

　　Sanchez Reina表示：“让高管层讨论他们发现企业缺乏哪些文化特质，例如问责制度、冒险精神、团队协作或决策能力，同时探讨这些特质为什么对于企业的前景十分重要。”

　　当创建了能够解决这些挑战并且具有明确交付成果的战略和路线图后，您就应该担任变革的推动者。定期与团队成员碰面（例如每15天一次）有助于大家评估进度，同时还能为文化变革推波助澜。