【IT168 评论】如果开放是好事，那么为什么并不是所有的人都在这样做?想要回答这个问题需要先回答下面几个问题：

　　·为什么领导者和企业很难引入和维护旨在创建开放环境的政策及流程?

　　·为什么技术公司和初创公司更可能看到开放战略的价值?

　　大型企业中大多数领导者并非无法成功运行开放系统，那么他们为什么不这样做呢? 首先让我们来探讨下面三个问题：

　　变革是违反直觉的

　　在了解基于开放原则的企业想法时，笔者发现训练有素的商业人士认为这并不是很有利。然而我们的经济正在全球化，数字技术也正在改变我们的工作方式，所有传统智慧似乎也必须到了必须做出改变的时候。那么，为什么在成熟的大型公司实施和扩大开放度这么困难呢?

　　这归因于一个很简单的想法：对于成熟的企业来说，最简单的方式是按照原有的方式运作，虽然开发方式可能会让企业获益匪浅，但是这种不确定性也让领导者难以下定决心去采取开放方式。而且开放还需要整体改革，重新思考和重新构建企业运作方式，甚至会需要改变企业的本质。这对于企业来说是极具挑战性的。

　　简而言之，企业旨在最大化股东价值，同时抑制成本开销。企业的存在根本是以最少的成本和努力赚取最多的钱。但当企业领导专注于成本时，人员(以及支持他们的系统)就会很遭罪。虽然有些人认为这是现代商业运作的自然状态，但这并非唯一的选择。

　　另一种选择是关注人员，很多大型和小型企业在关注其人员的同时也可以从中受益。当企业更加关注人员时，员工往往会更加努力工作，因为他们感到自己得到重视，他们也会更快乐，更具创造性且更忠诚，最终提高生产力和盈利能力。

　　传统领导者依赖于旧世纪的思想

　　据统计，美国公司的大多数高管年龄在47岁以上，平均年龄为54岁。这意味着绝大多数管理者是毕业于商学院。他们接受的大部分教育和培训是基于18世纪和19世纪的军国主义命令和控制模式，例如，人力资源管理课程主要侧重于衡量公司价值最大化。

　　早期领导力研究侧重于成功领导者的特性和行为。例如，18世纪后半叶和19世纪的大部分领导理论都侧重于领导者和组织结构的行为方式。你还可以想一想现代管理之父Frederick W. Taylor的贡献，他不是专注于人力资源的价值方面，而是想办法最大化利润和股东价值。

　　直到20世纪40年代末，研究人员才开始考虑领导和组织思想的行为方面。不幸的是，这些心理模型主要侧重领导者的角色，而不是追随者在企业生命周期中的角色。只有在20世纪末，面对经济全球化前所未有的压力，传统思想才开始改变。新的领导理论最终在21世纪出现，这些理论最终开始考虑企业非领导成员的作用和地位。

　　所以责怪企业的“老卫士”抵制开放性是不公平的。事实上，有些传统领导者确实已经看到开放的价值，他们只是不知道如何改变企业的思维模式，特别是当他们所有的培训都是相反方向的时候。随着企业决策方式受到技术、代际和文化特性的影响，领导者被迫以新的方式思考企业的运作方式。

　　变革恐惧症

　　变革恐惧症，对变革的恐惧是现代社会的真正问题。笔者经常会听到有人说，“这不是我们在这里做事情的方式”或者“这在这里永远行不通”。这些言论让笔者停下来，因为这表明更深层次的事情：对未知的恐惧。

　　领导者可能会看到开放的好处，但领导变革过程很艰巨。相对于改变目前情况，一个人站在原地更容易。

　　“不要等到疼痛无法忍受才决定改变。”变得更开放是一种心态，当我们在企业更加开放时，我们会尽可能减少官僚主义，让员工更好地工作。

　　对改变的恐惧就意味着保持平庸，而平庸并不能成就有竞争力的公司。

　　改变是可行的

　　违反直觉、思想桎梏和人们对变革的恐惧，这是人们不愿从自上而下的命令和控制方式转变为更自由开放结构的原因。虽然这种转变会非常难，但并不是不可能。

　　开放需要时间、精力、沟通、组织文化的一致性转变，在转变过程中难免会导致人员流失，但是当在企业拥抱开放后，信任、问责制和透明度深入其文化血液中，这会带来更高的员工忠诚度。

　　对于领导者来说，要尽可能多地了解企业如何从更开放的系统中受益。领导者需要明白，拥抱开放将让他们及其企业面临最大的变革，改变企业应如何运作的心理模式，避免一刀切的方式来领导和管理企业。