【IT168评论】2014年，IDG在泛服务行业的O2O创业投资做了很多尝试，包括今天主要讨论的低频服务业，比如家装和婚庆领域。今天有幸请到我们参与投资的3空间找装修的张总和易结网韩总，还有刚刚A轮融资成功的轻松家电创始人李伟分享他的经验。他们在自己的方面都算是领导者，有深入的积累和精彩的分享。我在这些嘉宾开始之前，先抛砖引玉做一些梳理，给大家提供一些投资机构角度的观点。

　　总体来说，O2O这个概念涵盖的范围非常宽。我想在美国创业相对的概念是服务业的交易平台(market place)，所以我把今天讨论的范围限定在服务业的线上交易化。

　　我们现在可以看到移动互联网给整个O2O行业带来巨大的前端流量红利。移动互联网的三个新属性为我们购买周边服务提供了巨大的方便:

　　全时在线，每个人二十四小时拿着手机

　　唯一ID，每个人的手机就像一个器官，不能离身;

　　还有就是LBS属性，即能清晰标识地理位置，又极大的拓展了购买便捷性。这些都给我们做O2O服务交易，尤其是和人息息相关的服务交易的创业者提供了极大的便利。

　　中国服务业O2O探索的顺序

　　O2O更多做的是存量市场，后端(供应端)的努力比前端更重要

　　但我们必须更清晰的看到，现在绝大多数O2O服务领域的创业公司都在做存量市场，也就是消费者已经在日常生活中普遍使用的服务。大部分创业公司是使用新的购买方式提供传统服务，并不是创造一种新的服务或者新的行业。吃穿住行是我们的基本生活，没有哪个公司定义成一个新的需求，把人们从日常生活中拉出去，我们都是用更好的方式满足这些需求。

　　服务业的特点就是供给端主要依靠个体化的人来提供，需求端的消费者又有很多个性化需求，是一个比实物电商更难标准化的行业。

　　所以，在所谓消费者“移动化“倒逼供给端”IT化“的时代，利用新的技术和管理方式对传统服务业的供给端做整理和规范，才是更为巨大而直接的后端红利。

　　在这个前提下，我们认为现在的O2O创业，必须对后端，在供应端，用更高的标准、更好的效益、更低的价格、例如上门服务这样更新颖的方式，去满足存量的交易。

　　所以我们按照上面说的逻辑，回头来看中国服务业O2O探索的先后顺序，也可以清晰的看到一条在供给端从易到难的实施路径。

　　1)最开始，我们的服务业O2O是卖票的，机票、酒店、电影票、演出票。这类服务最大的好处是，它对应的服务本质是极其简单、标准化的。同时，供给端的复杂程度也相对较小，谈好几家航空公司，几十个大的酒店连锁集团，几百家影院就可以做交易。

　　2)紧接着到了团购阶段，O2O开始变成卖券和卖套餐的。团购把没有以票的形式标准化到极点的例如餐饮服务业，所以一些以特价券和套餐为形式的标准化，用价格的优势让消费者相对放弃对服务个性化的需求，从本质是对服务也供给端标准化的一次好的尝试。

　　同时，我们必须看到，团购在服务业O2O最大的贡献是对极端分散的供给端整合给出了强力答案，用一个几千人、上万人的地推和管理体系，来连接餐饮行业中几十万、上百万家餐厅。

　　3)过去几年，创业企业在服务业O2O的探索也进入到类似自助旅行的复杂交易类别，服务包含的环节多、链条长、标准化困难。好的地方是供给端相对集中，大的航空公司、旅行社给出了一些可供打包的标准产品。

　　4)而现在，创业企业开始探索家装、婚庆领域，这类服务可以说是交易复杂且供给很分散。消费者对服务的需求是非常低频的，对服务质量没有判断标准，甚至无法用行业语言给出有效的需求描述，从这方面可以说是专业服务领域。同时，行业供给本身非常分散，每个城市都有几千家婚庆公司、家装队长，从业人员自身也只是依据过去的经验工作，行业整合难度大。

　　低频服务O2O也可能出现50亿美金的大公司

　　传统服务业中，我们都知道高频的餐饮服务是三万亿的市场，已经出现了类似美团、大众点评这样几十亿美元估值的线上公司，也出现了全聚德这样几十亿人民币估值的传统从业者。同时，我们也要看到家装是1.2万亿市场，婚庆是6千亿市场，但这种体量的大市场，无论线上还是传统从业者都没有出现很大的公司。

　　所谓”大公司“，我的理解是看基于“一横一竖“架构下所覆盖的面积，及所谓的addressable market。”横“指是这个公司覆盖的广度，”竖“是从服务中占有的纵向价值的交易深度。

　　所以”大公司“，即可以是很轻的模式去做社交、信息、电商，基于入口价值做广告和基础设施，收取高速公路一样的通道费用;也可以是专注在一个大行业的垂直公司，把所在的服务领域可以做的很深，把价值链条上的利润尽可能拿到。

　　“一横一竖“的架构下，公司的面积越大，品牌就越会深入消费者心中，利润就可以更多的支撑战略扩张和尝试，就可以更多和其他领域巨头合纵连横。

　　所以回到开始的问题，大家说风险投资对低频领域的投资热情不高。我的理解是要看所谓的“低频”，我们综合考虑传统市场规模、市场未来预期增速、线上模式对行业的渗透率和创业公司打算做的模式对价值的摄取深度，就可以匡算出一个所谓的“赛道”宽窄。

　　所以说，不是低频行业很困难，而是低频、低价、公司立足的市场先天就小，那就困难;同时，如果是低频、低价又没有可扩张的行业，没有入口价值的想象力，那就要更困难一些。

　　时代不同，创业机会也不同。PC时代的巨头缺乏必要的工具让消费者随时随地下单，更缺乏有效的工具整合不在电脑前的个体服务从业者。省力的事情巨头都在做了，创业者就是要把模式做重做深些，才能有门槛。具体来讲，出行、餐饮已经出来一些大公司。我们也看好生活服务(家政、干洗)、家装、婚庆、蓝领招工也可以出现50亿美金以上的公司。

　　模式探讨：引流or平台or自营or工具?

　　这里讲一下我对线上公司切入传统行业做法的理解，具体有这么几种：

　　1)做流量，广告模式收费，这种模式的巨头都已经在那里，现在创业公司可能主要是流量批发和零售之间的转卖商、地推商，可能占到交易价值的5%;

　　2)做平台，既可以是做简单交易询价的轻平台，卖电话、卖人头，不做交易闭环，轻装快跑，可以做到交易价值的10%。也可以是做交易闭环的重平台，站在需求和供给中间，为消费者提供独特的价值，对供给端进行梳理整合，应该能占到交易价值的10%-25%。

　　3)服务提供方，做一个IT化程度更好的服务公司，把交易所有的环节都自己做。这种模式可以拿到全部收入，但同时也承担很多成本。需要注意的是，一般创业公司可以用这种方式做起点去理解行业，定义服务标准，但模式放量之后还是要把一部分环节交回给第三方，可以是传统公司，也可以是被培训过的传统从业者。

　　4)为传统公司提供IT解决方案，为服务和专业度更低的传统从业者提供基于saas的效率工具，试图使他们有更好的工具可以与线上公司在一个水平上竞争。这类打法在美国的低频服务领域有很多成功案例，在中国的情况需要具体再讨论，中美差异很大。

　　这里讲下做平台的思路问题，因为前面讲过的服务本身的非标属性，服务标准化和商品化比电商更难。

　　创业公司试图做平台，尤其是在初创期资源不足冷启动，甚至是对传统行业的理解不深的情况下，建议先要做的很重，把自己做成一个提供所有服务环节的传统公司去理解行业和服务。

　　然后再利用新思维和新技术，把对消费者价值最大的核心环节自营，再把一部分好标准化的业务拆分为新的组织方式开放给第三方，逐步让传统供应端从业者按创业公司制订的规则加入到生态体系中。

　　低频对应的是专业服务，复杂交易需要中间协调者

　　所谓的低频的服务业，我自己理解三个关键词：

　　1)低频对应的就是专业服务。专业服务不是说供给端需要一个博士学位的服务提供者，而是这些行业和消费者距离特别远。消费者对这件事情的服务标准是非常不理解的，我们甚至没有办法清晰定义自己的需求。

　　2)低频服务大部分是复杂交易，或者是链式交易。这里可以分为两个方向，一类是一个服务提供商完成的由多个环节组成的交易，像房屋中介、招聘。另一类是由多个服务提供者在短时间内的紧密合作完成的多项服务。比如婚庆和家装，这是在2-3个月有十几个环节协作产生的，服务就像一个铁链一样一环扣一环。这个协作复杂其实已经到了每一个环节的服务从业者也不了解这个，所以需要一个协调者。

　　3)高毛利，传统从业者因为获客能力有限，成单率低，大多用到把每单的利润额打上去去弥补低成交率。这是一个建立在时间投入产出有效性下的做小生意的逻辑。而新一代的创业公司就是要用前面讲到的更高效的线上手段集客，同时用更好的IT工具和流程梳理提高供给端效率，把行业现在前后两段的红利都享受到。

　　低频高价的服务交易怎么做?

　　(1)模式

　　大家刚才说做引流还是做轻平台?我建议是尽可能切向交易。如果不追求交易的完全闭环，至少交易的一头一尾应该在你这儿完成。当然会区分交易统筹的难度，有一部分环节必须用协作，用外部的方式做。但是至少作起点和终点在你的平台上完成。创业企业的困难，有限的时间、有限的人和有限的钱，必须要在学习和创新的有效性上快别人N倍，用你一年的理解超越传统行业十几年的积累。把交易中尽可能多的环节留在你这里，非常有助于你快速理解消费者真实需求、行业和模式。

　　(2)角色

　　你想做一个运动员还是一个裁判员?换句话说，你想做一个轻平台模式还是把什么事都做了。这个刚才也提到了，就是初始你挑一个你所在类别里最重的，相对轻一点的把它全自营。

　　一些关于质量监督的环节你要自营，尽量建议大家把关键环节自营，真正把闭环的精髓了解之后，再由重模式转到相对轻的模式，轻的模式可以在同一个领域其他的类别，做横向的切，也可以把原来内生的环节，外生引入第三方，但是是在你理解清楚的情况下。

　　(3)客群

　　是你做低端生意还是高端生意。现在创业的门槛降低，所以在服务业本身是以实物产品需求更加长尾。咱们说一个高频的，你可以做西餐，也可以做便当，但是我建议选择的客群一定是主流的。像美国人群按照收入自上而下分类，大概是类似纺锤状，两头小中间大。

　　而在中国的一线城市，其实是一个图钉倒扣过来，无论收入多高都是一小群人。所以你横着怎么切高端，都能找到一个客群，但是这个客群满足了以后，没有办法向下。你必须向下探测很深的距离，你才能找到主流人群。

　　所以我非常建议，大家如果真想当一个大事业去做，你第一刀就切到你认为的最重要的主流人群，不要把时间花在自上而下去探索主流需求在哪里。

　　(4)供给端

　　我们现在做服务业O2O创业，不要创造一个新的需求，这里有些服务类别大家踏踏实实满足，而不是创造一个新的服务类别。这里面涉及到的另外一个问题，就是到底是上门的模式好，还是到店的模式好?

　　我自己在这方面不持特殊观点，我认为O2O面临的三件事：第一，买不起的流量，第二，烧不起的物流，第三，得罪不起的传统商户。

　　所以具体到上门还是到店的模式，我个人觉得，为什么大家现在愿意做上门的模式?因为上门是创业公司更可以全程掌控的模式。在早期的时候，传统商家和初创公司是非常不对对等的，所以很难让传统环节里的人按照你制定的标准服务提供服务。

　　所以你要把它隔离出来，这样可以在新的环境里按照你的标准体验。如果你在每个环节上都比传统的好一点，几个环节累计起来消费体验会大不一样，消费者因为wow的反应带来的社交分享和口碑传播才是创业公司需要的增长，而损失到这种传播的可能才是最大的成本。

　　(5)流量分配

　　我的概念，就是说当你获得有限的客源以后，即使你的供给端是分散的，你应该把这些定单推到明星商铺中去，还是散到大量中间的供应商中，我觉得是在做实物和电商服务差异特别大。

　　平台的作用是什么?客源从你这里走，本质上是让你在这边的商户挣到钱，传统的生意有一个低频，低端高毛利。

　　如果你想做大平台，你就要注意你是不是有一种工具，能够让你的商户能更精准、更高效的做他熟悉的生意和环节，而不是做很多效率更低的生意。比如能不能给提供更好的报价工具，能更高效为客户服务。或者能不能制定标准化流程，可以更高效为客户服务。

　　另外一件事，稍微谈一谈和传统商家合作。我本身觉得，大家都讲上门，上门的另外一个好处，前置成本最低来覆盖全城生意，来把原来线下订单密度很低的零散需求聚合在一起，形成一个okay的生意。

　　你会面临适当的时候，到店是一个更好获客，服务成本更低的选择。所以我觉得大家到一定程度的时候，可以勇于尝试开店。

　　Q&A

　　提问1：

　　这两天我参加了很多类似的活动，我想问一下，你们对二三线城市，类似互联网商业这种观点怎么看的，或者有没有一个更好的建议?

　　甄志勇：一正一反两个例子。正面的例子，是我们之前投过猪八戒，猪八戒是在重庆，虽然它现在是全国十大城市，但是在五六年前它并不是特别先进的城市。猪八戒是威客模式。这个模式就是在服务还没有交易化的时候，就建立小B和小C的关系，当小B上来发一个，就推荐给二三百人，交易完全是标准化，这是大量零散的长尾服务。

　　它之所以在上海等地的对手坚持得更久，其中一个就是，在IT化程度不高，大量工作需要做人工匹配的时候，重庆人工成本很低。它现在迎来了新的机会，引到了巨额的资金。所以我本身不觉得从二三线城市没有成功的案例。

　　另外一个方向，我自己觉得，看你想做什么生意，北上广深比其他城市好，主要有三个体现：一个是人才聚合，相对来讲，BAT培养的成熟的人才，一流的院校作这边。第二，这是大市场，大市场对于风险投资来讲，是一个更容易理解得到的。

　　毕竟我们经常提醒创业者，就是说北京、上海只各有一个，如果丢了西安去长沙，丢了长沙可以去武汉，如果北京、上海没有存在，我觉得相对失去了机遇市场。第三，主流的创投机构还是在一线城市，所以用更高频率与他们沟通，可以找到更多的理解，可以建立自己的人际圈。所以我不认为从二三线城市起步有问题，但是在某个时间点可能真要勇敢来到一线城市扎根。

　　提问2：

　　我在做海外婚纱市场，现在想做平台，这个平台是到各城市拍摄婚纱的到店的客人到网上采购，摄影师、摄像师。但是这样我原有的所有的盈利模式都否定了，要用一种崭新的模式建立市场，这个时候我就没有理由说服投资人建立我这个市场?

　　甄志勇：我把问题拆分为两个小问题。第一个是，我们在做同一个类别交易的时候，什么时候应该横向切去做流量平台，什么时候应该做纵向深化去做交易。婚纱市场，我自己理解，如果你认为你对消费者承诺的服务质量有个线下保证，而线下有很多商户提供的标准已经达到你的下线了，你可以做平台。

　　像现在50家、100家可以提供同样质量服务的时候，你应该勇敢做流量运营，同时线下竞争格局决定了消费者感知的差异比较小的时候，他对平台的依赖容易产生。因为你有客户有流量，无论把它分给谁都OK，这个逻辑是通顺的。

　　第二个是创业公司什么时间应该把业务多元化。创业团队选择路径的时候，我觉得这件事你的大方向是同一个方向，并没有看到你大方向的差异，只不过原来通过代理商把资源导给你，现在你想做的是把资源导到到店的客户那里去，这是同样的事情。

　　除非你本身的团队不支持，否则的话我觉得公司早晚本身都要做多元化，原有业务稳固后去尝试新的方式是应该的，但如果是否定以前的模式另起炉灶再讨论。

　　像我们在广州做的另一个婚庆创业公司，一开始是做婚庆预定，现在勇敢踏入婚纱摄影。我觉得这些服务都能做，但是你要给投资人讲清楚做顺序是什么，逻辑是什么，以及未来的风险是哪些。