【IT168评论】6月18日，由中国互联网协会、中国移动通信联合会指导，世界O2O组织、光合资本主办的夏季世界O2O博览会(O2OEXPO)在北京国家会议中心盛大召开。本届夏季世界O2O博览会的主题为“创新，联接，民生”，秉承“共赢、开放、促进”的理念，共吸引了来自全球20+国家2500+企业的超过15000+业界精英出席。夏季世界O2O博览会将助推O2O企业良性健康快速发展，为中国乃至全球的创业者提供一个全新的创业舞台和绿色生态链。

　　硅谷创投教父彼得·蒂尔在其名作《从0到1》中提到从1到N是不断地模仿，从0到1是挑战，是创新——O2O创业，已经进入一个惨烈的红海时代。如何在红海的O2O竞争中突出重围，脱颖而出?如何建立自己的从0到1?大会上午的巅峰对话《从0到1谈O2O的创新与颠覆》，邀请美澳居CEO吴波作为主持人;对话嘉宾为：大众点评联合创始人&董事龙伟;Dmall创始人刘江峰;58同城&58到家副总裁&总经理郭义;360SVP于光东;春雨医生CEO&创始人张锐。对话过程中妙语不断，探讨了对O2O公司来讲最重要的指标，以及大胆预测了Uber、滴滴等出行公司三年后的发展状况。

　　以下是对话实录

　　吴波：

　　谢谢O2O大会给我们这些人一个这么好的平台，大家也坚持了很久了，我们这个环节是想把国内优异的O2O公司汇集在一起，这些高人跟大家分享一下干货。彼得·蒂尔的《从0到1》，讲了创业的情况下，怎么做0的突破，怎么做颠覆性创新。中国的O2O行业从09年开始到现在已经发展了将近5年，在这5点当中，我们很自豪觉得在这个行业里创业者，在很多领域有很多从0到1的独创，今天这个论坛的第一个问题，想让各位嘉宾在3分钟之内先介绍一下自己，讲一下你们公司在O2O领域从0到1最重要的创新是什么。

　　“在中国O2O最大的痛点是良心和品质”

　　张锐：

　　我是来自春雨医生，我们是2011年创立，从0到1我们最重要的创新是，我们是中国这些公司里面第一个觉得医生和医院之间不是天然一体化的群体。我们需要把医生从医院的体制束缚里面释放出来，所以从2011年开始把医生放到手机平台，让他们在手机平台上开自己的诊所，四年多的时间，我们变成世界上最大的医患交流和远程诊疗的平台，有15万平中国医生在我们的手机平台上开自己的个人诊所，为用户提供服务，我想这可能是我们做的从0到1。

　　吴波：

　　太好了!医生的天猫或者是京东市场。

　　郭义：

　　大家好!58同城介入生活服务有9年的历史了，是最早开始在本地生活服务领域做信息的公司，在过去9年当中，我们发现在信息的撮合方面做了大量的工作，导致58同城成为在纽交所上市的公司。这个过程中，我们始终发现在O2O领域一个最大的痛点，在中国看上去O2O最缺的不是技术，最缺的是良心和品质。像我们曾经看过的一个案例，我在学车的时候遇到的最大问题不是教练教的好不好，而是教练的态度好不好，这取决于我给教练是否送了烟和矿泉水。58到家是自己招聘、自己培训，自己提供服务，希望提供标准统一，有良心有品质的生活服务平台。

　　吴波：

　　从0到1的创新是什么?

　　郭义：

　　对我们来说从0到1最大的创新改变了过去的组织结构，改变了劳动者和公司之间的关系。

　　龙伟：

　　大家好!点评应该算是最早，2003年开始做，到今天12年了。那个时候没有O2O，但是我们在和餐饮结合，其实是一个典型的O2O。那个时候叫UGC，用户产生内容，Web2.0，每过几年就有新的名词，现在叫O2O，不知道以后会有什么新的名词出来。大众点评从餐饮开始做，吃喝玩乐，结婚、论性很多新的垂直领域，包括58做的到家，我们也有，我们没有自己做，我们做的是一个平台，线下各位如果有在做到家服务的，欢迎大家接到点评的到家平台上来。谢谢!

　　刘江峰：

　　我们公司相比前面的公司是新公司，今年3月底才成立。我们从0到1的创新是主打一小时送达同城全品类的送货电商，可以说在手机上下单，一小时送到你家，你买的鸡鸭鱼肉、瓜果蔬菜都可以，对消费者而言提升了消费体验。对超市一次，开车排队买单怎么也得一个多小时才能出来，我们希望提供服务，不需要花那么多时间买菜。对电商而言，我们相当于O2O的模式，对传统超市而言是我们的合作伙伴，我们帮传统超市提供机遇Web的电商能力。具体来说，整个ERP系统的改进，以及最后1—3公里的配送，这是我们帮超市提供的。Dmall.com现在在全城开通了，北京六环以内任何地方下单一小时都可以送到你家。今年在上海、深圳、广州、杭州这些城市都会开通，这样省去大家买菜的时间，可以在周末陪陪家人和孩子。这是我们的模式。

　　于光东：

　　大家好!360怎么做到从0到1，我们以技术为核心的互联网公司都面临从0到1的过程，现在互联网变成了水和空气，跟生活越来越结合。互联网不是一个行业，360在互联网连接的用户，连接的服务未来要跟所有线下的服务，以及线下的生活做连接。在去年我们公司有了一个重新的定位，原来公司是一家互联网安全公司，专门负责互联网上一切的安全，但是今天我们公司会变成一家安全的互联网公司，是来给所有的用户的生活提供安全感。所以，我们从两年前一直在做以IOT为核心的智能硬件的布局，通过智能硬件改变线下的生活形态，通过生活形态再用线上的用户做连接，这就是从0到1的创新。因为我们今天谈O2O，O2O的本质是从线下到线上。我们知道，今天在线下的生活因为有了智能硬件，因为有了智能设备，有了互联网的介入，首先从线下生活的环境已经发生了巨大的变化，习惯也发生了巨大的变化。未来我们怎么样把这些习惯跟互联网做更好的链接?今天O2O和IOT，整个移动互联的世界是我们应该思考的最重要的问题。360也在这个过程当中，不断地试错，不断地总结，在做一些新的尝试，所以我们也为了给大家提供安全感，做了儿童手表、摄像头、未来的智能家居，以及我们的手机，未来我们每一部手机要给他们提供安全感的功能，比如说指纹，100块钱、300块钱的手机要提供这种安全功能。这些东西会改变我们的生活习惯，为未来的O2O做更长远的准备。

　　吴波：

　　来开会的时候，看到了各行各业的创业者，今天来参会的很多人都是O2O这个行业的亲身经历者，所以第二个话题是希望通过各位嘉宾的讨论能对大家的创业，对大家在执行过程中遇到的一些问题能够有一些帮助。

　　今天处在一个社会从工业化时代迅速的变革到智能化时代的风口上，中国制造在过去的一、二十年通过价格和规模打造出来了今天这样一个富强的祖国，但是从现在往后光有价格和规模就一定能赢吗?海尔总裁张瑞敏在给我们整理汇报的时候，对他自己有几万的产业工人，很良好的工作流程和秩序，以及在全国上万个海尔的分销店的时候，市他原来以这个为自豪，但是现在这个东西反而成了企业转型和企业升级中的很大的包袱。今天的O2O，不管是老牌的O2O公司，渗透到各个平台的O2O公司，还是创业的O2O公司，最重要的一个指标是什么?是规模吗，是价格吗，还是用户的尖叫，还是什么?把这个问题扔给在座的五位嘉宾，讲一个最重要的指标，对O2O公司来说。

　　O2O公司给用户提供了什么价值?

　　于光东：

　　在座的都是朋友，咱们就讲干货吧，今天会议现场很热烈，宋秘书长给我们办这个大会不容易。我自己这样看O2O市场，最近我去美国考察了一圈，我发现在美国的好多创业者有一个跟中国创业者最大的不同的地方，就是他们在创业的第一刻起都会想一件事儿叫“Why”，就是为什么要做这件事儿?就是这件事儿能够对社会产生什么样的影响。美国互联网公司，包括Facebook不会做Google的事儿，大家会有一个初心，就是为什么做这件事儿。在今天中国的O2O市场，每个O2O真正的从业人员要想清楚一个特别重要的事儿是为什么要做这件事儿?因为O2O的本质从线上到线下，最大的本质是要解决用户对于获取这项服务的成本降低，或者说他获取的成本+获取的满意度，要让它降低。不管从行业上怎么思考，我们怎么样来改变这个生态链，怎么样来改变这个模型，其实最后的本质是让消费者，或者让消费者变成用户，让用户把体验做到非常好的、最好。在今天很多O2O的企业当中，我们会发现有非常多的O2O企业是因为今天觉得线下的服务+互联网就可以做一个所谓的O2O企业，从本质上想一想，我们是否降低了消费者成本，甚至未来通过这样一种做法能否把现在现有的这套成本做一次O2O的颠覆?所以，在这个核心的观点上，每一个O2O从业者都应该想一想，到底从现在到未来能否把这部分做到最精准，或者做到最实质的改变。

　　吴波：

　　我的理解是给用户提供的价值。

　　于光东：

　　这里面真正的价值，不管未来O2O公司能否盈利，因为今天90%的O2O公司都不盈利，是为了获取用户。但是我想跟大家说，这地第一代互联网思维完全不一样，第一代互联网公司前期可以用最低的成本拿到用户，然后让用户慢慢扩大，但是对不起，第一代互联网产品是纯互联网产品，边际成本趋于零，O2O企业不管今天砸多少钱，得到用户以后，未来服务的边际成本依然不会趋于零。所以，未来能否建立一个新的模型能让这个企业盈利，或者对消费者来说，企业如果不盈利，说明没有空间的，如果没有这个空间就很难给消费者更多的让利，给消费者更多的好的体验。这个逻辑，我认为大家需要思考一下，所以这里面的创新可能是整个行业生态的创新，需要很长时间，很多公司一起来努力，我认为这一点可能是最重要的。是否现在盈利，或者是否能够有什么创新，产品有什么创新，互联网的链接有什么创新，我认为这些都是战术。

　　刘江峰：

　　我们是做三线电商的，本身用O2O这种模式来做，我非常同意刚才这位兄弟讲的，对O2O来说本质上是提供一种服务，之前的互联网更多的是提供新闻门户、搜索、游戏，更多的是信息和娱乐的解决方案，不涉及到跟传统线下的产品和服务的交互。现在是O2O的时代是一个非常好的机会，传统产业利用互联网作为工具，用“互联网+”提升本身的效率和消费者的消费体验，这是一个非常好的契机。但是现在所有的O2O都面临一个很大的问题，就是你的价值是什么。传统的服务和产品本身不会因为你提供了一个额外的包装，因为在中国这个市场上互联网被教育成长期免费以后，你加了一个包装去加价，去获取利润碰到了很大的困难。到目前为止，所有的O2O企业都面临这样的问题，包括我们也在反思，你在线上拿到的用户，在线下拿到的用户是靠地推，靠优惠获得的，获得以后他们的留存率并不高，一旦折扣没有了，这些用户也就不再活跃了，这是一个很大的风险。对所有O2O企业来说，现在大家都看(GMV)，看每日的单数，其实还有很重要的一点就是你的毛利。北京各大办公楼在吃霸王餐的很多，5块钱、10块钱就可以吃盒饭，一旦不补贴了，这些人不再下单了，这是一个很大的问题。我们是做三线电商的，我们可赔不起，买菜的人对钱算的比较精，我们很难在这上面加价，所以对我们三线电商来说，最终还是要回到商品和服务本身上要有差异化，让用户认可你带来的价值。所以，对大多数的O2O企业来说同样是一个风险。

　　吴波：

　　刘总的意见也是对用户的价值。

　　怎么带好团队，解决好以前没遇到的问题

　　龙伟：

　　我很同意刚才刘江峰总讲的问题，之前很多互联网企业，早期的四大门户，新浪、搜狐、网易之类的，看新闻，做门户，玩儿游戏等等，这些都是你在电脑屏幕上，或者手机屏幕上就已经把整个过程解决了的事情，你就做在位子上，躺在床上能干的事情。但是到了后面，到了阿里、淘宝、O2O，都需要有线下团队的，包括用户不是坐下再生办公桌前、躺在床上就能完成的事情，很多事情跟线下相关。O2O里面最重要的能力，或者说指标还是线下。为什么这样讲?大家原来都是做互联网的，线上这块儿觉得已经没有问题了，假设大家在这方面的能力已经都OK了，你要怎么做APP，怎么做网站，怎么获得流量，这些事情大家都懂都是专家，但是线下这块儿，互联网企业真不是很懂。很多东西都需要重头学，包括刚开始我们做大众点评，怎么到线下找餐馆谈，怎么让他们接受，怎么去敲门，从服务员找到店长，从店长找到餐馆老板，怎么说服他们跟我们合作，这些都是挺难的事情，线下有很多我们想象不到的问题。包括刘总做生鲜电商我也替他捏把汗，因为挺难的，上次参加上海政府部门的协调会，领导问你们还有什么事儿没解决吗?他说，我们是生鲜电商，运冷冻的车有问题。政府部门说，这个问题不是上次协调解决过了吗?说是协调过了，但是那个证只有一个月的有效期，这是很现实的问题。到了线下，你会发现以前在线上没有碰到过的问题，这些问题怎么解决。包括你有很多的团队，有大华北、华东、华南，有这么多的团队，一层一层太多了，你作为CEO，作为创始人，你从来都没去过那个城市，不可能几百个城市你都跑过，你怎么通过一层一层的管理机制，能够把下面的团队管好，把企业文化做好，这是所谓的O2O领域挺困难的事情，也是非常重要的一个能力。

　　是否真正提高了劳动者的效率?

　　郭义：

　　从我们的角度看，对O2O这个领域来讲最重要的指标是效率。从传统的互联网，或者从第一代互联网过渡到现在，大家在线上获取用户的能力都是没问题的，都有足够多的丁言，所有O2O的创业者都想到了一点，我怎么样能够提高用户端的效率，让用户享受服务更便捷，提高用户的生活效率。我在家里在APP上下单就有人帮我做指甲，做美容，用户端的效率是提高的。现在我们不得不面临一个问题，或者说不得不问自己一个问题，在这种模式下，在O2O领域是否真正提高了劳动者的效率。举个例子，我们讲医生如果在北京的三甲医院专家医生每天都被排着长队，这个时候我提出医生能够上门提供服务，坦率的讲医生的工作效率本身是降低的，因为北京的交通拥堵，在O2O上门这个领域，不得不考量怎么样提高劳动者效率，在自营业务里面我们一直在问自己一个问题，如果家政服务对劳动者的分发能力，也就是派单能力还不如线下的家政店，平台就没有存在的必要和价值。意味着对于一个O2O公司解决好了效率就解决好了第一步。

　　张锐：

　　第一个重要的事情是降低产业成本，第二个重要的事情是增加供给是O2O里面最重要的。全球都有医疗问题，出现医疗问题的本质是什么?全球有70亿人，只有1600万医生，在既有的线上的时间里面，每个医生终身要管护38个病人才能满足全球的需求。现在我们利用互联网做什么?在扩展每个医生的医治半径，现在我们能做的事情是利用互联网的价值，利用人工智能，包括O2O的手段能够增加医生的管护半径，所以O2O最重要的事情是降低成本，第二个重要的事情是增加供给。

　　三年以后是滴滴打车赢还是Uber赢?

　　吴波：

　　咱们用一下小米用的名词，我个人从我的角度来说这件事情，我个人觉得可能是所谓的经验值。换句话说，用户对你服务的期待值和你真正能够给用户提供的经验值，如果这个值的差距越大的话你越成功。在座的各个公司都是在各自的行业里面做的经验值最好的，点评从2003年开始就超过了美国，包括Dmall的一小时到家，还有360把杀毒软件彻底的免费了，给大家一个彻底的免费经验。春雨医生在现有的医疗体制下，病人有这么大痛点的情况下，在这个体制里面怎么样能够给用户提供更好的服务。

　　第二个问题，刚才大家都说线下成本高，真要做便宜了，需要耗很多钱。O2O领域最激烈的两场大战，第一场大战在座的很多公司都参加过，就是团购的大战。今天，我们想讨论的一个问题有点儿娱乐化。今天，在我们身边发生了另外一件事情，滴滴打车在后面两、三年会跟卷世界最大的Uber公司在中国市场会有一个巅峰对决的战争。Uber总部不在芝加哥，总部在旧金山，代表着全世界互联网创新的最高水准。请在座的假价给一个预测，在北京讲专车这个市场，三年以后是滴滴打车赢还是Uber赢?

　　张锐：

　　能不能打起来得党说了算吧!

　　吴波：

　　让您预测一下。

　　张锐：

　　我自己更喜欢Uber的模型，因为我们也在用一个众包的模型。春雨现在是线上最大的医院，现在也在做线下的医院，我想很快就可以成为线下最大的医院，但是一样没有自己的医生，都是签约利用医生的业余时间来组合的医生，所以更喜欢Uber的模式。

　　吴波：

　　是谁赢呢?

　　张锐：

　　我喜欢他，但是他不一定能赢，说真的。

　　吴波：

　　有其他因素造成他不能赢吗?

　　张锐：

　　市场上的输赢不能完全考量技术的因素，和产品本身的因素，尤其在中国外围的因素决定了最终的成败，我们看到很多这样的例子了。

　　龙伟：

　　如果是一个娱乐化的话题的话，我赌神州能赢。这来源于我自己的体会，Uber和滴滴我都用过，有两次特别失败的案例，我急着赶飞机，碰巧连续两次碰到了女专车司机，其中有一次是在下雨天，我的心条过超过180下了，第一并线不打灯，第二一直在闯红灯。最近大家在媒体上，包括在朋友圈看到很多的文章，在讨论Uber的效率，在讨论它的后台，我其实特别同意张总的观点，在一个现实的生意的环境下，最理想的模式不一定最终可以获得胜利，看上去技术最领先的公司不一定在生意当中获得最好的结果。所以，有可能滴滴在这场战争中有可能获胜。

　　郭义：

　　海外的互联网公司在国内取得胜绩的好像举不出什么例子来，有吗?这是一个问题。另外，我自己亲身经历，我之前一直用易到。滴滴我也用过，Uber用了一次，但是没用下去，可能是因为新，我要重新关联，是一件麻烦的事情。再一个，不知道是不是我是新用户，没看明白，他没有给估价格，我已经用惯了出来之后任何一个中国国产的软件都会告诉我，起点在哪儿，终点在哪儿，他给我估一个价格，好像是没有，这让我产生了巨大的距离感，就是我不知道到底我要花多少钱。我已经用了很多中国产的打车软件之后，让我觉得很不习惯，我就放弃了，我还是用我习惯的软件了。互联网本身有一个很大的文化因素在里面，互联网再到O2O，要跟线下那么多的东西打交道，尤其Uber在全世界自己很多活儿也没干清楚，跟各国政府很多事情也没搞清楚，我觉得到中国之后更难了，难度是相当高了，所以我还是看好滴滴，或者是其他的某一个国产的打车软件。

　　刘江峰：

　　我是外行，滴滴和Uber到底谁能赢我说不清楚，总体上觉得这种分享跟轻模式确实有它的模式。不管他们怎么打，我觉得三年后他们都在，应该都还不错，我估计都活不会太好，这是我的感觉。因为我理解传统行业的管理，昨天我看到新闻，Uber在美国被判所有的司机要被认为是雇员，必须承担雇员所有的责任。任何企业在社会上都有它的价值和责任的，现在很多互联网企业，包括Uber这样的企业，以轻模式破坏原有企业产生的生态链，或者叫价值链，对传统产生了很大的冲击，在短期内确实获得了很大的利益，吸引了眼球，大家都觉得便宜、好用，但是从长远来说，它到底能走多远，包括滴滴这种模式，如果不补贴了，你忙时，相信还是打不到车的。这个问题要从两方面看，一方面线上的企业要去学习线下企业本身存在的价值和长远的理念;第二方面传统行业需要改进不合理的地方，像出租车行业，为什么给滴滴空间，就因为门槛太高，如果把这些打开了，我想这个市场双方会慢慢走到一起，将来这个市场可能不是我们现在看到的这个市场，所以我也不知道谁赢谁输，我相信最后消费者占了便宜。

　　于光东：

　　吴老师让我预测，一般只要是预测，怎么样才有动力预测呢?比如说我在投资一个企业的时候，他给我股份，我预测他好。比如说三年以后，假设我预测Uber成功了，是不是Uber能给我分点儿股份呢?现在前面的嘉宾，没有敢做出特别大胆的预测。我先做一个调查，现在有多少人用滴滴，有多少人用Uber?用滴滴的举手，我看一下。用Uber的有多少?我看一下。很显然，Uber是滴滴的1/3。从感性和理性的分析来看，从感性来说有两个因素：一是消费者对于这个品牌的认知，滴滴打车以目前的状态比Uber肯定高很多;二是从民族企业的支持来说，也是感性层面大家也都会支持滴滴打车。刚才说的品牌很重要，今天在移动O2O的服务平台，有两方面特别关键，一是价值，所有的成本;二是品牌，品牌对于满足用户的安全感，满足用户的信任感，其实这些一旦在用户建下了第一的位置以后，其实非常难被颠覆，除非你今天的产品进行了巨大的改进或者创新。

　　以Uber和滴滴打车的模式，今天从本质上来说，大家好像感觉在中国Uber和滴滴打车的模式实际上有区别，实际上在国外Uber的模式跟滴滴打车的模式没区别。因为Uber在国外也会跟出租车公司沟通，也会做很重的出租车，甚至专车服务都会给他们做培训，也打Uber的品牌。现在在美国Uber的专车跟出租司机一样，车上有一个Uber的标识，看到Uber也知道他会做一些线下的改造，不是很轻。只是中国的政府和政策不允许他做这些事情，从理性的分析来说，这两家模式本质上是一种模式。郭义说的神州租车是领用一种模式，这两种模式不一样。最终谁能获胜，还是看谁能把打车这件事儿，或者用户出行这件事儿中间的交易成本和所有的采购成本、人员管理成本，所有的成本谁能降的越低，谁才能持续的给消费者做优惠。因为老百姓要的就是优惠，就是便宜。再说一个理性的价值，看看这两家谁爹最有钱，谁能坚持的更久。滴滴打车有腾讯、阿里两家加一块儿4000亿美金的公司，Uber现在有多少钱?500亿美金的公司，所以是Uber的8倍，我认为如果在这种模式下非说预测谁胜的话，我认为是滴滴打车，中国的国货战胜洋货。谢谢!

　　吴波：

　　我们出这个问题，来讨论这个问题根本原因是这样。大家注意到，滴滴和快的激烈的补贴竞争的时候，从第三、四名以后就消失了，但是Uber却没有消失呢?为什么这么大的大象踩过去，没有把它踩死，我个人认为有更深层次的原因在里面，包括分享经济模型的设计，以及详细的高度智能化运营的细节。提这个问题，希望对大家有参考，希望把大家往那个方向引，即使我们都是国内公司的时候，当我们都在创业的时候，我怎么样赢我的竞争对手，在其他条件是一样的情况下，希望这个讨论能对大家有启发。