登录 / 注册
IT168信息化频道
IT168首页 > 信息化 > 信息化案例 > 正文

蓝血创佳绩,华为狮子心--走进华为

2015-05-15 09:54    it168网站原创  作者: 王磊 编辑: 邸晓伟

  【IT168 案例】2014年6月16日,巴西世界杯正在火爆进行;就在这天上午,一则新闻如惊雷一般引发世人瞩目——华为创始人任正非借蓝血十杰颁奖大会、首次接受国内媒体采访,畅谈华为管理文化、企业发展战略等话题。看到报道,本人并不惊讶,因为就在此前两天——6月14日——《下一个倒下的会不是华为》的作者吴春波老师已把这一消息透露给我们CIO老友汇一行。

    华为以及任正非,对于我们这些CIO、IT负责人、项目管理人员,以致所有国人,的确是个绕不过去的话题。没有人不想从充溢进取之心、不畏艰难险阻、积极开拓进取的华为和任正非身上,汲取养分、获得指引,惠及自身企业的管理提升和个人成长。

    恕我孤陋寡闻,第一次听说华为,已是任正非那振聋发聩的《华为的冬天》满天飞之际。那个时候,只要是学校并不太差的通信专业大学生,一毕业就被华为割韭菜一般搜罗走了。对于人才,不惜血本,这是华为给我的第一印象。在随后的10几年里,断断续续,听过很多华为的奇人异事,也看过很多有关华为的报道书籍,如《华为的世界》、《走出华为》、《任正非谈国际化经营》、《任正非管理日志》、《华为项目管理法》等等。其间,从设计到工程,从国企到民营,岗位不断变换,本人和IT越来越紧密,和华为也越来越近距离。不过,直到2014年6月13日入住英华苑,我才有幸第一次走进华为。

    时势造英雄,我们改革开放30多年,造就了不少成功的企业和优秀的经营者,其中任正非及其治下的华为尤为抢眼。上世纪九十年代中期华为成长的强劲趋势已经发轫。

    记得2001年我负责某省高速公路机电工程项目时,就和华为有过业务上的密切接触。当时,随着数据传输效率和可靠性的不断提高,高速公路通信专网已经大幅度采用华为、中兴的传输接入设备。

    现在回想,当时华为确定的战略指标已凸显其狮子雄心,只是当时所有的人都难以相信。2002年华为有了长足的突破,在高端路由设备市场攻占一席之地;到了2005年,华为更成为世界级品牌和思科公司寝食难安的主要竞争对手,也教所有的人刮目相看。十年磨一剑,到了2013年,华为已经超越爱立信这一全球通信设备巨头,跃居行业第一。

    华为的成长历程对我启发很大。例如,华为深刻认识到,要使整个企业组织彻底脱胎换骨,就必须强调机制和流程的落实。虽然没有哪个组织否认流程的重要性,但是叶公好龙的更多,而华为却能知行合一。

    从1998年起,邀请IBM等多家世界著名顾问公司,先后开展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理变革项目,先僵化,再固化,后优化。僵化是让流程先跑起来,固化是在跑的过程中理解和学习流程,优化则是在理解的基础上持续优化。经过十几年的持续努力,取得了显着的成效,基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系,支撑了华为在ICT领域大跨越发展。

    多年以后,当负责该项目与IBM接口的华为前IT负责人李爱新老师,在北大CIO班向我们回顾上述往事时,听者无不唏嘘动容。这样的大手笔、大气魄、大决心、大行动,企业信息化,以至企业发展,不成功也难!

    企业信息化,作为“一把手”工程,领导者的作用举足轻重。领导者的作用是什么?是企业文化,是塑造一种有效氛围,是形成一种为大多数员工所长期认同并自觉追循的企业行为模式。这需要在信息化的目标、价值、理念提出和表述的同时,着眼几个具体条件,以形成操作环境和氛围,使价值目标和项目实施有所依托。再好的信息化规划,都需要项目执行,落地完成。如果空谈价值和目标,没有分解为具体项目,没有据以贯彻的工具方法和渠道途径,企业信息化结果往往就会舍本逐末、徒劳无功。

    但是,作为CIO或IT负责人,我们常常感到“心有余,而力不足”。我们所在的企业不是华为,更没有任正非这样的管理大师。我们也不是孙悟空,有七十二般变化;更不是哪吒,有着三头六臂,老爸还是托塔李天王。“人微言轻,如何一呼百应?缺职少权,如何一言九鼎?力不从心,如何心想事成?”这些问题,不容回避,如鲠在喉,困扰你我。答案何在?出路何方?

    笔者参与翻译的《微权力下的成功项目管控》 (电力出版社,2014年5月出版)一书,对上述问题进行了回答。该书提出在缺职少权下成功进行项目管控的三大工具:

   P — 项目过程:可以有效替代组织职权,为实现项目控制所必需。

    I — 影响力:可用许多方法建立,你越有能力影响、激励、说服你的同事,你就越能控制好你的项目。

    M — 测量指标:量化工作结果,促使合理行动,有助于了解项目现状和鼓励合作。

基于《微权力》一书,可以将企业信息化建设的必要条件归纳如下:

    T—提供切实工具 任何人在工具帮助下,更容易产生效率,更能够减少不确定性。合适的工具可以减少学习成本,尤其是心理抵触。在信息化建设过程加强培训投入的力度和引进先进的系统,十分必要。

    P—建立合理流程 根据信息化的要求而设计的新流程在重塑员工行为方面有着明显的优势。信息化建设中常见问题是急于购置新设备新技术,而疏于改换过时的旧流程旧制度,教训不少。

    M—推行考评机制 绝大多数人是根据考评而非期望来工作的。考核不到位,导向就不明确,员工的工作投入就失去方向。信息化建设,必须结合业务特点,设置合理指标并定期考核,以引导系统应用推行。

    一种价值的认同,一项政策的落实,需要经常反复地讲;同样,流程和考评机制也要反复实施,不断增强,才能够形成良性反馈和正向能量——也就是个人和企业的综合影响力(I),从而凝聚人心士气,强化企业文化。

    凝聚企业人心主要依靠的积极的诱导。华为在这方面做出了卓有成效的探索,其核心价值观——“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”——日益焕发勃勃生机和活力。

    多年以来,华为一直吸引着我,吸引我的并不是产品和技术的细节,而是华为长远的狮子雄心,以及实现这种狮子雄心的具体实践。

正是:蓝血创佳绩 华为狮子心

    今后的日子里,我会继续关注华为、思考华为……祝华为越走越好!

  • IT168企业级IT168企业级
  • IT168文库IT168文库

扫码送文库金币

编辑推荐
系统架构师大会
系统架构师大会
点击或扫描关注
IT168企业级微信关注送礼
IT168企业级微信关注送礼
扫描关注
首页 评论 返回顶部