【IT168信息化】埃维诺是埃森哲LLP与微软公司于2000 年携手成立的合资企业，在20 多个国家拥有23000 名专业人员，现在其大部分股权归埃森哲所有。埃维诺结合微软技术的洞察力、创新性及专业知识，为客户提供商业技术解决方案、与技术及托管服务，帮助他们实现目标。
全球知名商业技术解决方案和管理服务供应商埃维诺(Avanade)凭借在工作环境、薪酬福利、职业发展、培训管理以及企业文化等方面的创新与实践，从国内多家企业中脱颖而出，继2014年之后，再次获得杰出雇主调研机构(Top Employers Institute)"中国杰出雇主"认证，进一步深化其良好、领先的雇主品牌形象。值此机会，Avanade大中华区董事总经理Darrell Ryman接受媒体采访，探讨了Avanade在雇主品牌建设方面的洞察与建树。
▲Avanade大中华区董事总经理Darrell Ryman
Darrell：埃维诺连续两年获得杰出雇主调研机构的“中国杰出雇主”的认证。“中国杰出雇主” 的认证旨在认可和表彰企业为员工提供卓越的工作环境，致力于持续培育并发展所有员工，并且致力于提高员工文化领域的最好实践。此项调研是基于基本福利、附加福利、工作环境、培训与发展、职业发展以及文化管理等领域评估埃维诺(大中华区)对员工做出的努力。埃维诺大中华区在附加福利和工作环境两个范畴里均获得满分，在培训与发展和职业发展两项中也获得高分。
我们之所以获得此项殊荣，在于我们为员工提供的弹性工作时间，创造协作环境，并且持续关注客户的成功——这些元素使得埃维诺成为员工理想的工作环境。在埃维诺，我们正在全力以赴地通过前沿的微软技术来帮助客户改进他们的工作，进而对他们服务客户的方式进行变革。所以，我们感到非常荣幸能够在这个领域里成为创新者并获得认可。
杰出雇主调研机构在授予此项大奖后，也提供了一份深入的调研报告。报告显示，埃维诺大中华区为员工创建了杰出的工作环境，从附加福利及工作环境，到绩效考核体系都提供了广泛的创新。
Avanade的人才战略：文化为先、建立信任
问：在人才品牌传播的制度下，Avanade的人力资源的战略是如何制定的?
Darrell：我在Avanade的角色主要是在各个地方设立分支机构，建立良好的业务运营以达到业务发展的目的。 在制定人才战略方面，我主要考量两大因素：一是员工需要对Avanade抱有一致的愿景，二就是核心价值的统一。核心价值决定了员工之间怎么相处，工作态度如何，这是企业文化内化的东西。Avanade愿景和价值观是全球范围内都是统一的，在全球二十几个国家和23000名员工当中都保有良好的一致性。
2000年，我加入Avanade的时候是第六名员工。最早的时候我是技术顾问，所以我非常清楚地明白当一个员工每天早上睁开眼睛的时候，他最关心的感受是什么。市场上有一些人会认为赚钱是让人们早起工作的一个原因，其实不然。除了谋生的因素之外，人们更希望在职业生涯中学到更多东西。员工希望能够在工作的过程中得到别人的认可。与此同时，员工也希望在工作中得到尊重或者成就感。员工希望有人能关心他们自己的职业生涯和规划。
Avanade全球，包括在中国，有一个非常成功的Career Advancement的计划。这个计划简单地描述就是目标制定—培训支撑—建议反馈的循环。我们每年都会针对每位员工一对一地进行这样的过程，确保员工知道自己的优势和不足，保障持续的成长。Avanade公司高级管理层和员工的流失率少于10%。我们的管理层中有很多人都是从基层员工做起的，他们在Avanade工作3年、5年、8年，从内部一步步成长起来，这也从一定层面印证了我们人才培养策略的成功。
问：您领导Avanade获得“中国杰出雇主 ”，对没有采取雇主品牌策略的企业有什么建议吗?
Darrell：在“中国杰出雇主”大奖后，我们感到最自豪的一点就是员工对我们的认可，我们感到Avanade的每名员工都是充满干劲的来上班的。因此，我对所有企业雇主品牌建设的建议就是要细心体察员工的需求，基于员工的需求去制定一套完整的HR计划，进而支撑雇主品牌建设体系，这样才会取得最有效的成功。
另外，除了正式的在办公室的沟通，一些非正式的沟通可能更加重要，比如下班以后员工之间的交流。Avanade的管理团队没有人把自己当成别人的老板，我们更愿意把自己定义成一个伯乐，我们希望帮助员工实现他们的个人规划，同时达成企业的目标，实现双赢。
可以说，驱动员工的最强大的力量不是老板告诉员工去做什么，而是让员工自己本身就想这么做。企业管理者在整个过程中只是提供一些帮助，让员工最大程度发挥自己的主观能动性。
具体到HR的策略上来说，我也建议HR关注“信任机制”，也就是说公司的HR管理需要透明。第一是在工作方面的透明，员工需要对公司的流程、HR、管理机制和文化都有信任;第二是要让每个员工都清楚晋升的路径。我们会告诉员工需要做什么才会被晋升和奖励。这两点都是帮助我们创建信任文化的机制。
回到Avanade Career Advancement的机制上来说，我们有良好的反馈机制，每天、每周、每个季度、每半年都会为员工提供定期的反馈，持续地告诉员工怎样可以做得更好。因此，员工在工作中会更清楚地明白目标是什么，方向在哪里，因此能够更好地发挥自己的才干。
Avanade Darrell：我们愿和每位员工共同成长
问：你认为雇主品牌给你们公司带来的最大的价值体现在哪里?
Darrell：雇主品牌在吸引人才方面非常有价值。中国是地域广阔的国家，Avanade在技术领域里是相对较窄，是比较有局限性的。Avanade的员工组成，我经常把他们叫做IT界的新生代，我们正面临中国的IT新生代发展成为职业IT人的转型。在国外，IT从业者因为不是第一代，因此可能会受到父辈的影响，对IT有一些了解。但是在中国，没有上一代的传承告诉他什么样的IT公司是好的。 因此，一个良好的雇主品牌对于第一代的IT人的职业选择起到非常重要的引导作用。
其次，对于已经加入Avanade的员工来说，我们希望并且已经实现了让每个员工对Avanade的品牌都感到自豪，无论是在工作环境中，还是在客户面前，我们的员工都觉得自己是在一个非常优越的环境中工作和生活，因此能够交付更好的工作成果。
问：作为一个人才驱动的IT咨询公司，你们是如何吸引专业人才的加入的?在国内来讲，尤其是IT咨询公司，生存压力非常大，尤其是技术人才的流失率非常高，Avanade如何应对?
Darrell：Avanade在中国的商业模式和运营方式是非常独特的，我们是基于客户需求的公司，很大一部分的工作是IT咨询及服务。在人才方面，我们更关注人才的保留问题。
Avanade做得与众不同的地方就是，当我们在雇佣一个人的时候，我们首先是认可他基础性的能力，同时考量他的工作态度，唯有这两样达标，他才有在Avanade公司一直成长起来的潜力。我们从不因为一时的业务增长需要就大量招人，Avande的每一个招聘都是希望这个人才能与我们长远地走下去，获得共同成长的。在这样的理念的指导下，我们对待员工也有持续不断地投入、培训，以及职业发展计划。
另外，值得一提的是Avanade的扁平化管理体系，在我们的公司文化里，员工可以敲开任意一位管理层的门，沟通是无障碍的。
除了培训和沟通，Avanade还有一系列的奖励机制，确保有贡献的员工或者是发展良好的员工会得到认可和奖励。在硬件方面，我们也为员工提供最好的工作环境。
我经常被问一个问题，就是用一个词来形容Avanade公司的文化。我最常用的一个词就是Family，就是一个大家庭。我们现在有大概超过500名员工，即便是新来的员工，我们也要求他们去加入这个大家庭，实现互助，融入到公司文化中。在人才理念上，除了来自于总部的全球一统的企业价值观和愿景，我们在这方面也融入了中国的文化——“家庭”的概念。
Avanade全球有统一的“年度业绩评估计划”。此计划分为两个部分：第一个就是年度的业绩计划，第二个就是能力提升计划。Avanade奖励的不仅是员工业绩的达标，在技能提高方面有了进步的员工也得到奖励。除了全球统一的、正式的奖励机制之外，中国区也有很多其他的奖励机制。比如说每一个季度，我们的员工都会推荐优秀的员工，或者是团队之间互相推荐，获得非常好的团队成就奖或者是非常好的个人成就奖。
▲Avanade员工
新时代的Work-life Balance的融合之道
问：作为非常好的雇主，Avanade是如何平衡中国员工的工作和生活的?
Darrell：在生活和工作的平衡方面，可以说今天人们的生活状态、工作状态和十几年是大不相同。在90年代初的时候，没有手机等移动通讯设备，所以员工每天就是上班、回家，圈子窄。现在有了新兴的科技，包括微信、微博、手机等各种各样新的社交武器之后，员工在家也可以随时连接到工作，在公司也可以随时连接到家庭，因此可以说，人们的工作和生活的联系变得更紧密了。
一般人提到工作和生活的平衡，通常指的是员工要把工作从生活中赶出去、要在工作中节约一点时间给家庭。但是我认为，现在的问题恰恰是相反的，员工在生活中有很多个人的喜好或者是偏爱的朋友，都是可以带到工作中来的，这样可以让工作和家庭更紧密地结合在一起，这也是Avanade的一个努力方向。
Avanade有一个AvaLife项目，我们带着员工和员工的家人亲友一起举办活动，将公司与员工的对话拓展至公司与员工家庭的对话。比如培训之后的聚餐、羽毛球比赛等，这是员工工作的延伸。总而言之，我们的宗旨不是要把工作和生活分离开来，而是要把生活和工作更好地融合在一起。（作者系Avanade大中华区董事总经理）
