编者按：3月18日，在“2014中国联通合作伙伴大会”上，乐语通讯集团执行总裁赵健作为社会渠道的惟一代表，被邀请作“面向4G客户发展与维系的渠道运营”的主题演讲，并获得联通多位省市地方代表的高度关注。在众多社会渠道合作伙伴中，中国联通为何只邀请乐语通讯分享渠道管理与运营模式?赵健在演讲中谈及的面向4G客户发展与客户维系的渠道运营管理到底能帮到运营商什么?带着这些问题，《通信世界》在会后对赵健进行了专访。

　　2014年，移动转售一时成为行业热点。但对电信运营商而言，如何提升数量庞大的店面价值更为关键，尤其是在4G这个重要节点。近期，因首批获得虚拟运营商牌照而被大家熟知的乐语通讯，凭借在运营商渠道管理与运营领域的丰富经验，受到电信运营商的高度认可。

　　“面向4G客户发展与维系的渠道运营，对于4G业务发展十分重要，4G时代带来的丰富终端与高速网络体验离不开渠道的作用。”乐语通讯执行总裁赵健在“2014中国联通合作伙伴大会”上表示。

　　会后，乐语通讯受到众多中国联通省公司领导盛情邀请，希望就渠道管理与运营模式与业务深入合作展开更加深入的交流。事实上，赵健近几年已多次代表乐语通讯为国内运营商讲授渠道管理与运营经验。那么，运营商渠道管理到底会碰到那些问题?未来运营商渠道管理又该如何创新?对此，赵健进行了深入的解答。

　　渠道管理：运营商重点加强的一环

　　从零售业角度看，电信行业绝对买方市场时代的到来，令消费者愈发注重购物体验而不是商品本身，这使得更具针对性的产品和服务才能凸显商品的真正价值。

　　目前，运营商在全国拥有几十万个营业厅(包括合作厅)、上百万个社会网点，从某种意义上看这些营业厅组合起来也是一家通信服务零售企业，但是每个营业厅的零售能力还有很大的潜力可以挖掘。

　　相比7-11店、沃尔玛等连锁店，电信运营商的渠道管理与运营体系还并不成熟，功能较为单一。这就非常需要利用成功的标准化模式进行改造，以此大幅度提升营业厅的收入。

　　然而，目前市场上真正成熟的渠道标准化模式并不多见。乐语通讯却独辟蹊径，率先推出了渠道创新标准及“点-线-面”的运营策略。通过5年多的探索和实践，乐语让该模式完成了从概念到落地的过程，并帮助运营商取得丰硕成果。

　　在“2014中国联通合作伙伴大会”上，因于2013年在用户发展数量方面的贡献尤为突出，乐语通讯成为唯一一家荣获“杰出贡献奖”的企业。据悉，2013年间，乐语以先进的渠道发展经验成为中国联通社会渠道第一，其用户发展数量超过了二、三、四名用户发展数量的总和。

　　数据显示，2013年乐语发展联通3G用户数量达181万，合约发展量149万。在用户质量方面，乐语发展存费送机用户达129万，同样业内知名。此外，乐语在渠道发展方面于多省排名领先，已在24个省开展联通业务，其中有12个省在当地的社会渠道排名中业内知名。这些数据，也显示了乐语强大的渠道管理运营能力。。

　　高效渠道:4G时期的客户发展重心

　　面向中国联通4G业务，渠道管理与运营变得更加重要，为何重要?赵健表示，中国联通为用户提供了非常丰富的终端、应用以及套餐，但是要将其销售到用户手里，就要面临诸多新挑战：4G终端和数据应用的功能更加复杂多样，新的终端和应用需要更多的客户演示以及售后服务，而这些服务均离不开渠道的有力支持。

　　“高效的渠道运营将给中国联通带来三大优势。”赵健介绍，一是有效的、多样化的目标客户接触点，二是联通所有的差异化优质体验，第三是联通“沃”品牌的强力表现与市场占有率的提升。那么，电信运营商该如何获得高效的渠道管理与运营呢?

　　在赵健看来，渠道运营管理的实质是通信服务零售。通信服务零售也是乐语通讯赋予的新定义，包括“通信服务业+零售业”。“通信专家不一定是零售专家，当我们讨论渠道的时候，实际上就会讨论零售业是什么。”

　　在客户发展模式中，赵健重点解析了单店成功，到区域复制，再到市场氛围营造的“点-线-面”的渠道运营策略，乐语本身的运营模式就聚焦于“点-线-面”。

　　在“点”的运营策略上，乐语认为，企业首先必须有一个在城市标杆示范下的单店运营策略;第二是“线”的渠道运营策略，即有效的客户覆盖拓展、复制策略;第三是“面”的运营策略，即产品、营销和服务同步下的全方位全通路市场氛围营造策略。

　　这样的策略并不是凭空而来，而是源于乐语在过去四年来与海外企业成功合作的经验。据悉，为保证每种模式的成功，乐语远至海外进行了大量的考察学习。其中，标准化的店面运营模式渠道复制策略的“CK”模式，便是乐语通讯的考察成果之一。C模式的建立参考了欧洲最大的移动电话零售商Carphone Warehouse集团公司的渠道运营模式，K模式则取经于日本Kanematsu公司，当然还有台湾大哥大、PCCW客户运营、店面布局与设计。

　　客户维系：带给运营商全方位价值

　　除了渠道发展，赵健认为客户维系是运营商渠道管理与运营更应该关注的部分，因此他重点介绍了乐语通讯客户维系的总体目标、全生命周期管理方法论以及客户维系成功的五大关键要素。

　　“增量、保值、提效。”谈及客户维系的目标，赵健总结说。增量，就是希望提升有效的客户在网时长;保值，则是提升有效客户的价值保有;而提效，是提升客户保有运营效率。

　　“在运营商用户中，有一些可以成为企业的终身朋友，有一些则半路离开。客户维系首先要确定谁是我们长期的朋友，谁可能离开我们。”赵健介绍，企业需要将客户进行有效区分，关注每一个阶段的客户需求，然后并管理好客户的期望值。

　　据悉，客户维系的五大关键环节包括大数据挖掘和客户建模体系、匹配客户需求的产品与服务体系、基于用户偏好的触点与通路体系、高效组织执行体系以及IT系统提供与运营。

　　“基于此，乐语凭借强大的前端客户感知能力、一站式产品整合能力、全渠道营销执行能力、预先系统提供下的增量分成模式和完整的国际化运营团队为运营商带来的是全方位的价值。。”赵健最后表示，在于中国联通的合作中，乐语通讯凭借创新的店面模式，为广大中国联通用户提供了较好的沃3G应用体验。我们期望能与更多运营商，就渠道运营模式与业务深入合作，展开更加深入的交流。”

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　　在乐语成功的渠道创新模式中，单店成功，到区域复制，再到市场氛围营造的“点-线-面“渠道运营策略以及客户维系的五大关键要素备受业界关注。

　　为中国运营商通信服务零售 “添彩”

　　——对话乐语通讯执行总裁 赵健

　　《通信世界》：可否介绍下乐语通信服务零售的成长之路?

　　赵健：

　　2011年4月，乐语正式确立了“规模解决生存、产品解决利润、模式解决成本和品牌及客户运营解决基业长青”的战略指导思想，在此之后的三年时间里，乐语在这一战略思想的指导下，经历了企业发展中一个又一个的里程碑。

　　2011年7月，乐语正式发布了基于核心商圈以手机销售为导向的《店面运营C模式白皮书》，明确了企业将以“从产品到服务”和“从销售到运营”的经营理念为店面运营驱动力，同时首次确定了乐语“无线互联五大业务线”的产品组织策略。

　　紧随其后，2011年10月，乐语正式发布了基于非核心商圈以运营商业务和客户服务为导向的《店面运营K模式白皮书》，正式标志着乐语在商圈和市场环境变化下的店面收入和盈利模式全面转型，明确了手机、运营商业务和周边业务“5：3：2”的收入结构模式。C和K模式均于上海率先试点成功，进而迅速复制到全国，标志着乐语单店运营模式转型的初步成功。

　　在单店模式成功后，乐语随即投入资源积极探索区域成功拓展与复制的策略。2012年3月，公司正式发布了改进后的“全国选址与拓展指导策略”，明确了“店面拓展与复制七步法”，借此指导全公司在单店成功运营下科学合理并快速的进行店面拓展，随后的一年中实现了乐语店面数量和运营质量的迅速提升。

　　在实体店面运营模式成功转型的同时，乐语也在积极开展多通路运营模式的打造，2012年乐语电子商务和CRM体系均实现成功运营，标着着乐语开始注重和强化客户的全通路体验，为今天乐语O2O模式的实现打下了坚实的基础。

　　随着3G市场的快速发展，渠道运营在整个产业链发展中扮演的角色日趋重要，为适应快速变化下的市场需求，乐语在原有店面运营模式基础上再次升级，于2012年6月确立了“体验式营销策略”，紧随其后在2012年10月，正式发布了“店面成功运营六要素”，开始着手强化店面运营效率。

　　至此，乐语自2011年4月战略指导思想确立以来，一步一个脚印，逐步实现了“点-线-面”的渠道运营模式的成功打造，也正式奠定了乐语在通信服务零售领域中的优势地位。

　　《通信世界》：此前您提到的乐语“点线面”运营策略具体指的是什么?

　　赵健：

　　什么是“点”?就是指城市标杆示范下的单店运营模式。乐语从六个方面来考虑，包括：产品组织、店面布局、销售流程、市场营销、客户管理和组织架构。

　　产品组织即SACCS五大产品线，其中包括智能终端、周边产品、运营商业务、内容产品及应用服务。产品组织准则包含三点，一是根据商圈、店面类型以及目标受众的不同，调整五大产品线的结构比例;二是最大化满足消费者需求;三是产品利益最大化。

　　店面布局及门头+五大功能区、道具+软装两方面按，乐语的店面布局准则包含关联体验原则、被吸引进店原则及快速购买原则。

　　销售流程则将进店的流程分为一、二、三级销售流程，最终结果就是达成客户满意度最大化、成交率最大化。并进行关联销售，将人流转化成客流，再转化成客户。

　　市场营销是基于产品和品牌的营销，目的是吸引更多的人成为企业的客户，所以一个好的市场营销可以实现进店率、知名度、成交率的最大化。

　　客户运营是基于生命周期管理、精准化营销来挖掘客户终身价值，包括客户关怀、维系、分析与营销。客户运营准则包括：重复购买率最大化原则、年度客单贡献最大化、客户忠诚度最大化。

　　组织支撑是为保证门店高效运营的合理架构与编制，是保证门店高效运营的业绩评价与奖惩体系。组织支撑准则包括人均产能最高、人均利润最高、投入产出合理原则。

　　什么“线”?指的是有效客户覆盖的拓展和复制策略。在一个省中，如何将高水平的单店复制到一个城市里面各个角落?在前期准备环节，一是确定现有用户数的数量及分布情况，二是评估现有渠道业务受理接待能力，三是设定该区域的目标市场占有率。而在复制环节，一要决定必要的店铺数量，二要选定和定义商圈，三要选址店铺的位置，四要店面经营的预测。

　　值得一提的是，“CK”模式是乐语通讯标准化的店面运营模式渠道复制策略，我们定义了十种店面类型来帮助布置店面。K模式是来源于在线区域以客户维系为品牌，提供综合服务，这样的原则也是乐语在过去四年来与海外企业成功合作的经验。

　　什么是“面”?指的是统一全方位的市场氛围营造策略。当有了一个成功的店面，企业该如何形成一个氛围，共同把类似WO这样的企业品牌打出去?我们有成功的单点后，通过点的概念复制线的概念，然后再复制面的氛围，下一步是打造统一的市场营销、产品组织以及多通路的协同。以“沃”品牌为例，在这三个同步操作的情况下，我们希望让客户感觉到“沃”品牌是购买市场品牌，最终的结果使“沃”品牌的市场战略得到提升。

　　《通信世界》：您讲到维系客户五大关键环节很重要，具体指什么?乐语助力联通成功的关键要素是?

　　赵健：

　　一是大数据挖掘和客户建模体系，我们首先要知道哪些人是我们的忠实朋友，哪些人是可能或坚决要离开我们的人，我们还要通过客户的消费行为判断不同类型客户现在和未来的需求，以便于我们能够精确的分析出客户、产品与渠道之间的匹配关系，也就是要将合适的产品与服务通过合适的渠道推荐给合适的客户，而做到这些则需要一套领先的大数据挖掘与客户建模体系来支撑;二是匹配客户需求的产品与服务体系。融合了运营商现有产品线和乐语五大业务线的精细化产品与客户匹配体系，将能够精准的满足客户消费需求;三是基于用户偏好的触点与通路体系，融合了多通路全渠道的营销执行体系，一方面完善的触点体系，增加了与客户的接触机会，可以更好的适应客户的渠道偏好需求，另一方面，也帮助企业进行执行资源的合理分配，优化投入产出结构;四是高效的组织执行体系，一个覆盖全省的存量经营组织执行体系，包括组织架构与KPI考核与激励机制，能够为客户运营工作的开展提供有力保障;五是IT系统的提供与运营，大数据系统平台基础上的ACRM+OCRM的一体化客户运营系统是客户运营工作开展的基本条件。乐语在客户运营工作所涉及的这五大成功要素方面均拥有成熟的解决方案。

　　。

　　《通信世界》：可否以具体案例介绍，乐语如何帮助地方运营商实现渠道管理与运营变革?

　　赵健：

　　在客户发展方面，乐语与上海联通的合作是一个非常典型的成功案例。

　　乐语自2011年开始与上海联通全面深入推进战略化合作，乐语全国首家以运营商业务和客户服务为导向的“K模式”店面于2011年9月13日在上海新港路沃店试点成功。

　　之后的两年内，根据乐语的“区域拓展和复制策略和标准”，上海乐语迅速在全市范围扩展了近百家标准门店，短短两年内实现了上海乐语跃居上海联通社会渠道用户发展量和用户发展质量均业内知名的骄人业绩。

　　至今，上海乐语3G用户发展量在上海联通用户发展总量中占比达到25%，在上海联通社会渠道中占比达到33%，帮助上海联通实现了统一的产品组织与市场营销下的全方位市场氛围营造。

　　据悉，在上海，联通沃品牌已经在当地成为通信领域的高端品牌，186号码已经成为老百姓心目中的时尚号码。

　　在客户维系方面，乐语与中国联通某省分公司在2013年的3G存量客户合作运营也是一个非常典型的案例(2013年2季度开始正式启动合作)。

　　2013年联通公司在存量客户运营方面引入乐语合作团队后，启动开展围绕存量客户收入保有为目标的到期合约用户精准化续约营销。最终实现了连续三个季度续约用户数、收入保有率等指标均大幅提升，尤其是在年底客户流失加速的情况下，确保了3G合约存量用户收入的保有率提升。

　　在此基础上，2014年乐语将与该省联通公司在3G客户全生命周期管理上加大合作运营力度，提供并实施完整的全生命周期存量客户维系解决方案。