【IT168评论】赛马实业股份有限公司是宁夏自治区规模最大的水泥生产企业，主要从事水泥制造、销售，水泥制品、水泥熟料的制造与销售。公司总资产65亿元，拥有全资、控股、参股等分子公司12个，主业水泥年生产能力1600万吨。2007年中国中材集团公司和宁夏建材集团联合，从而入主赛马实业。中材集团是国家重点支持的十二大水泥集团之一。

　　微变：一个渐进的过程

　　信息化建设是个渐进的过程，从最初的脱离手工操作、提高工作效率，到后来的信息集成，再到集中管控，正是这种“微变”的积聚使企业管理水平伴随企业发展逐步升级。

　　从单机版起跳

　　赛马实业是信息化较早的企业，与浪潮ERP的合作可以追溯到1998年。最初是使用浪潮单机版财务软件，它是通过编写单机程序实现会计记账、核算、制作会计报表和财务分析的计算机程序化管理，从而提高了财务工作效率。

　　单机到网络的困局

　　单机版财务软件的应用使企业初步尝到了信息化的甜头，并从此一发而不可收。之后，企业内部建立了局域网，统一上线浪潮财务管理软件网络版，实现了企业的财务管理信息系统、生产信息系统、销售信息系统等各个系统的集成，应用范围也从总部逐步扩展到分子公司。

　　截至2009年，浪潮的财务管理系统和物流管理系统都得到了良好的应用，尤其是物流管理系统，每天上线人数大约100人。但由于各应用系统分散建设，也不可避免地带来了一些问题，如自研系统与各厂商系统间数据不能集成、业务流程不畅等。

　　数据无法集中和共享，使工作人员重复录入，增大了工作量。如，在地磅环节，以大宗原材料为例，原料入场后地磅系统称重，随之客户信息自动流入质检系统，经过质检，自动核算扣杂，扣杂后所有信息自动传递到采购系统生成采购入库单，但是，目前地磅，质检均使用云天系统，数据无法接入到浪潮系统中，全都需要手工重复录入;又如，采购环节，按系统设计原则应由生产需求生成采购计划，计划生成订单，订单生成入库单可随时监督采购从需求到入库的时间、比质比价的结果、入库的及时性，但是目前只是从采购入库做起，前面的业务是空白，制约了业务流程的发展。

　　集团管控的跨跃

　　随着赛马实业的不断发展，分子机构日益增多，集团管控需求愈来愈突出，领导层迫切需要通过局域网及广域网的建设实现集团财务系统与销售、供应、生产等系统的集团信息集成和数据共享，通过广域网和数据仓库技术的使用，使集团公司内部之间以及与相关价值链主体之间能及时传递、整理、分析、反馈财务和管理信息，为企业决策者和相关利益方提供决策支持服务。

　　2009年，浪潮基于赛马实业信息化现状的客观分析，考虑赛马实业快速扩张的发展战略，结合行业和国内外类似的集团ERP建设经验，浪潮为赛马实业的信息化进行了统一规划，目标是建设与公司扩张同步、行业特色显著的现代信息化系统，同时满足企业渐进式的管理模式转变。为此，浪潮提出了柔性组织、柔性流程等概念，通过灵活的配置平台，使得应用系统具有高度适应组织变化的能力，不仅适应当前的管理需求，也要支持未来发展。其核心应用包含两个层面：

　　集团管控层面：采用集团总部集中管控的方式，包括数据集中、管理集中、业务集中、决策集中，各分支机构按照管理要求进行授权管理，确保信息采集的规范性、标准性、统一性、及时性、全面性、真实性和有效性。

　　产供销一体化层面：畅通业务控制，细化成本管理，实现业务流程一体化。建设基于现代IT技术和ERP、CRM、SCM等管理理念的公司信息化系统，实现公司信息化“两网三库”(生产过程控制网和管理网;管理关系数据库、生产实时采集及监控数据库、办公自动化文档数据库)的信息化软、硬件架构。最终实现销售、采购供应、财务控制、资金管理结算、财务预算、财务分析的管理目标，以及相应的决策信息系统等。

　　质变：企业管理全面升级

　　管理信息化体现着现代企业管理思想，它不是个单一的IT系统，而是极其复杂的多系统组合，不但涉及个性作业流程，而且要求改变领导方式、内部政策、组织结构、考核程序和标准，其作用不仅仅局限于减轻工作量，提高工作效率，更在于它带来了管理观念的更新和变革，并大胆创意构思出能够非常好的地完成统一工作任务或目标的系列工作环节，以求在质量、速度、成本、服务等各项绩效考核的关键指标上得到改善。

　　经过两年的统一规划、分步实施，全面升级后的赛马实业信息化管理系统也充分体现了这种创新。

　　操作层：产供销一体化，构建精细化管理体系

　　管理信息的高度集成也就是对企业各类管理信息资源的全面整合。赛马实业通过一体化设计，实现了从采购货物的需求计划、采购计划到签订合同、下达订单;从货物到达、检验、过磅计量、到合格物资入库;从材料领用、到产品完工入库;从销售计划、销售订单、提货、计量、结算、发运到客户跟踪的完整的业务流管理，数据高度共享，彻底解决了“信息孤岛”问题。

　　在业务流程控制上，从材料进厂开始，地磅系统到结算系统，全程一单制管理。地磅等计量设备与ERP系统连接，自动读取计量称重结果，入库计量与质检系统相联，自动扣杂，检验合格后方能办理正式入库手续，根据计量扣杂结果进行结算，出库过磅称重与销售提货、开票相联，从而保证了入出库计量的准确性，减少了人为因素，杜绝了管理漏洞。

　　中间层：以全面预算为统领，提升战略执行力

　　全面预算作为战略绩效管理的重要一环，其显著的系统性和协同性使其具有统领全局的作用。而且全面预算与企业的生产经营紧密相连，将企业控制节点前置，战略和执行有机整合，为赛马实业战略规划和经营目标的实现具有积极的推动作用。

　　赛马实业的全面预算管理系统具备预算体系搭建、预算的编制、调整、控制、分析和考核等全过程的管理功能，并能与其它业务系统紧密结合，为企业的事前计划、事中控制、事后分析提供有效工具和手段。利用预算子系统编制预算体系、各种计划表和预算数，并存放在数据库中;当经济业务发生时，该事件实时驱动相应的子系统获取信息，同时驱动预算子系统的控制器，预算控制器将计划数与实际数进行比较，根据设定的控制方法进行有效控制，有效实现了预算的全过程管理的实时控制。母公司随时可以追踪战略目标的执行和实现进度，加强对子公司业绩指标监控的力度。

　　领导层：集中管控，智能决策

　　近年来，集团管控已经成为中国企业普遍接受和采用的管控模式，其核心思想是协同集中管理，统筹调配人、财、物等企业资源，充分发挥企业整体优势，实现集团整体收益最大化。赛马实业通过集团财务、集团资金、人力资源等系统的集中管理，不仅成功打造了集团管控的统一平台，也为集团高层的决策提供了实时详备的数据支撑。

　　集团财务：其核心思想是一套账管理、标准规范的统一、实时垂直账务监控。

　　首先实现了集团下级公司多个账套数据的集中存储，并在集中存储的基础上对多个账套的数据进行了有效整合，以满足真正的集团化应用。一站式的垂直查询监控使集团层面可以方便地对下级公司的账务数据进行实时、快速、准确的汇总查询、溯源跟踪，满足对整个集团内各下级公司的财务监管。

　　由于数据集中、信息集中、管理集中并且规则统一，各级成员的财务数据和经济信息都从经济业务发生的源头直接采集，各级管理者也可以在权限范围内利用自己设计的控制准则对经济业务进行实时控制。

　　人力资源：员工是企业的宝贵财富，企业发展离不开员工的努力，建立 “以人为本”人事管理体系在企业的信息化建设中起着重要作用。人事管理、工资管理、考核系统、业务系统、协同办公系统的结合使用不仅实现了信息集中，而且人员结构可以分层管理，使赛马实业的人力资源工作更加方便、快捷、高效。

　　决策支持：充分利用集团数据仓库，对集团财务、物流进行数据挖掘，发现数据的特征，生成数据变化趋势，使管理人员能够灵活、方便地从更多观察视角了解问题，进行一系列集团运营分析，并运用不同的分析模型，协助分析问题、估计随机事件的各种可能结果、预测未来状况，为企业决策者制定正确科学的经营决策提供帮助，防范经营风险。

　　同时，通过在BI系统中自定义需求数据及规则，可以进行实时数据扫描，并利用雷达图、音量柱、多图形等数据展现形式，及时动态监控集团整体运营状况。

　　成功：是设想，更是现实

　　曾经的设想成为现实，赛马实业的信息化无疑是成功的。作为传统的劳动密集型企业，赛马的成功是“两化”融合的成果，是企业在激烈的市场竞争中自我选择、自我创新的结果，更是企业走向成功的必然之路。

　　物流、资金流、信息流同步。在信息技术的支持下，采取经济业务事件驱动会计模式，由生产经营活动直接产生财务数据，保证生产经营活动与财务数据相一致，相关部门从系统中及时取得资金信息，通过资金流动状况反映物料流动和企业生产经营情况，实时分析企业的成本和利润，提供决策所需要的信息，从而实现物流、资金流、信息流同步。

　　管理组织弹性化。管理组织不再是以前传统的垂直式组织结构，而是根据实际管理需求将重心下移，建立扁平化、网络化的管理组织，加强组织横向联系，使企业上下流通无阻、横向交流顺畅，从而及时反馈财务信息，有利于集团预测、决策、分析和控制。

　　集团管理集成化。集团内部网络和信息系统的基础建设上，从最优控制的高度把信息作为战略资源加以开发和利用，并根据战略的需要把诸多管理方法和手段与信息系统有机集成，实现企业内人财物的综合优化管理。

　　集团资源扩大化。为了适应激烈的市场竞争，采取集团供应链的形式共同参与。这些集团供应链企业相互之间存在密切关系，各种信息资源不仅限于集团也应用于每个分子公司，从集团供应链的角度进行各种决策分析，从而达到整体效益最大化。